Inhalt

Vorwort

Autorenverzeichnis

Alte Gesetze, neue Praxis: Dr. Paul Achleitner

Was macht gute Corporate Governance aus? Und wie können wir sie messen? 
Prof. Dr. Christina E. Bannier

Der Grandseigneur der Corporate Governance:
Prof. Christian Strenger / Prof. Dr. Alexander Bassen / Prof. Dr. Kerstin Lopatta

Will ESG Bring Back the Deutschland AG? 
Prof. Dr. Marco Becht

Treuepflichten der Gesellschaft beim Delisting: Der Fall Rocket Internet 
Dr. Wolf H. von Bernuth

Betriebswirtschaftslehre als Basis guter Corporate Governance 
Prof. Dr. Hans-Joachim Böcking

Say on Climate 
Dr. Nikolaus von Bomhard / Dr. Julian Redeke

Von der Schwierigkeit, gute Corporate Governance zu messen 
Kay Bommer

Der EU Listing Act 
Dr. Christine Bortenlänger / Dr. Claudia Royé

Zur Novellierung der Hauptversammlung 
Dr. Werner Brandt

Anfechtung von Hauptversammlungsbeschlüssen und der Deutsche Corporate Governance Kodex 
Dr. Johannes Brinkschmidt

Sportliche Erfolge und ein untadeliger Ruf 
Dr. Jan W. Brügelmann 

Wie war es doch am Rhein so schön 
Hans-Martin Buhlmann

Volkswagen’s Dieselgate: Corporate Governance, Strategy and Stakeholders 
George Dallas

„Und der Spaß daran dauert jetzt schon länger …“ 
Dr. Philipp Demandt

Corporate Governance und die vierte Gewalt 
Claus Döring

Die virtuelle Hauptversammlung in der Gesetzgebung 
Dr. Alexander Dörrbecker

Personalabteilung in eigener Sache: 
Dr. Jan Dörrwächter

Christian Strenger, der beharrliche, kämpferische, unbequeme Mahner 
Dr. Manfred Gentz

Informationsfluss und Informationsasymmetrien im Aufsichtsrat 
Prof. Dr. Peter Henning

Virtuelle Hauptversammlung – lebendiges Recht? 
Prof. Dr. Heribert Hirte

Universalmuseen und die Herausforderungen unserer Zeit 
Max Hollein

Struktur und Funktionen des Lageberichts nach den EU-Rechtsakten zur Unternehmensberichterstattung 
Prof. Dr. Dr. hc mult. Peter Hommelhoff

Dem Namen verpflichtet Die Mozart-Sammlung des Jürgen Köchel 
Dr. Johannes Honsig-Erlenburg / Dr. Ulrich Leisinger

Wie kann eine virtuelle Hauptversammlung gelingen? 
Dr. Claudia Junker / Dr. Jan Christoph Pfeffer

Nachhaltigkeit im Aufsichtsrat 
Dr. Karl-Ludwig Kley

Vom erfolgreichen Sportler zum ehrenamtlichen Visionär 
Claus M. Kobold

Gemischtwirtschaftliche Unternehmen mit guter Governance 
Prof. Dr. h.c. Roland Koch

Wer G sagt, muss auch E und S sagen 
Michael H. Kramarsch

Investor-led Standards to Support Sustainable Outcomes 
Claudia Kruse

Der Reiz der Zielfunktion 
Prof. Dr. Ulrich Lehner

Die Macht der (adaptiven) Unternehmenskultur 
Manuela Mackert

Für eine starke Rolle des Aufsichtsrats bei der Übernahme von Unternehmen 
Prof. Dr. Klaus Mangold

Maß und Mitte reloaded: Eine visionslose Vision 
Prof. Timo Meynhardt

Ritter ohne Furcht und Tadel 
Prof. Dr. h.c. Klaus-Peter Müller

Auswirkungen neuer ESG-Regulierungspakete auf die Corporate Governance 
Prof. Dr. Klaus-Peter Naumann

„Mehr als die Summe seiner Teile“ 
Daniela Pferr

Gute Führung unter den Bedingungen erhöhter Komplexität und multipler Krisen 
Prof. Dr. Andreas Pinkwart / Dr. Anna-Tina Pannes 

Konstruktiv-kritischer Geist und „Strenger Blick“ 
Dr. Arno Probst

Recent Developments in Ownership Structures of German Listed Firms 
Prof. Dr. Marc Steffen Rapp / Andrew Reek / Michelle Schlosser / Justus von Appen

Mandatshöchstgrenzen oder weshalb die Lex Abs (S)trenger werden muss
Prof. Dr. Julia Redenius-Hövermann

Die Zustimmung des Aufsichtsgremiums 
Prof. Dr. Alexander Reuter

Das FüPoG II – das Durchbrechen der gläsernen Decke? 
Dr. Friederike Rotsch / Dr. Melanie Eckardt

Managerial Voting Power and Firm Value 
Prof. Dr. Zacharias Sautner / Dr. Matthias Bröcker / Prof. Dr. Markus Glaser

Zur Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern 
Hendrik Schmidt

Hochrisiko- und existenzgefährdende unternehmerische Entscheidungen des Managements und die Business Judgement Rule 
Prof. Dr. Dr. h.c. Uwe H. Schneider

Delisting Offers und Corporate Governance 
Prof. Dr. Bernhard Schwetzler

Festschrift für Christian Strenger „Geld“
Prof. Dr. Ulrich Seibert

Staggered Boards: Empirie, Motive und Rechtsfragen der Praxis 
Prof. Dr. Christoph H. Seibt

Aktives Aktionärstum als Katalysator nachhaltiger Transformation 
Ingo Speich

Raubkunst, Kulturgüterschutz und Kunstsammler 
Dr. Klaus-Dieter Stephan

Leuchtturm in unsicheren Zeiten: Ihre Strategie 
Prof. Dr. Nils Stieglitz 

„Not everything that is legal is also legitimate“ 
Prof. Dr. Andreas Suchanek

Das Verhältnis von Aktienrecht und Gesellschaftspolitik im Wandel 
Dr. Robert Weber

Christian Strenger – Ein Unikat im Dienste gesellschaftlicher Verantwortung 
Daniela Weber-Rey

Auf das G kommt es an: Nur mit guter Governance ist ESG glaubwürdig 
Dr. Theodor Weimer

Nachhaltigkeit in der Vorstandsvergütung und Unternehmensstrategie 
Prof. Dr. Norbert Winkeljohann

Strategie und Aufsichtsräte – die Bedeutung unabhängiger Aufsichtsräte 
Prof. Dr. Michael Wolff

Towards Sandbox-Thinking in EU Sustainable Finance Regulation 
Prof. Dr. Dirk A. Zetzsche / Dr. Marco Bodellini

Vorwort der Herausgeber

Geleitwort Prof. Dr. E. Scheffler

Geleitwort Prof. Dres. P. Hommelhoff

Aufsichtsrat intern

• Diener zweier Herren: Doppelrolle des Aufsichtsrats
• Beschränkt abzugsfähig: Besteuerung
• Arme Aufsichtsräte: Aufsichtsratsvergütung
• Aufseher 2. Klasse: Beamte im Aufsichtsrat
• Amtslanges Lernen: Weiterbildung
• Im Flugmodus: Verschwiegenheit
• Kostgänger Aufsichtsrat: Eigenes Budget
• Frühlingssprachputz: Professionalisierung
• Gedanken-Check: Besetzung

Aufsichtsratsorganisation

• Kontrolle muss kosten: Kosten des Aufsichtsrats
• Vorsicht Ehrenrunde: Ehrenvorsitzende
• Empfänger unbekannt: Postzugang
• Kleines Einmaleins: Mindestgröße
• Aufsicht kostet: Gutachterbeauftragung
• Krisenrat: Krisenverantwortung

Aufsichtsratsbesetzung

• Amateure bei der Arbeit: Fortbildung
• Kräfte bündeln: Teamarbeit
• Es bleibt noch viel zu klären: Diversität
• Schlägt Neugier Erfahrung: Qualifikation
• Ehre, wem Ehre gebühret: Qualifikation
• Dr. Aufsichtsrat: Qualifikation
• Schleudersitz Aufsichtsrat: Qualifikation
• Mitbestimmung reloaded: Arbeitnehmervertretung
• Qualität oder Quantität: Qualifikation
• Tradition mit Folgen: Wechsel in den Aufsichtsrat
• Enormer Kollateralschaden: Mandatsvergabe

Personalkompetenz

• Eine Frage der Führung: Führungsverantwortung
• Jünger trifft Älter: Mandatsvergabe
• Führungspersonal gesucht: Nachwuchsplanung
• Reservebank Aufsichtsrat: Vorstandsbesetzung
• Originalität ist gefährlich: Sachkunde
• Holzweg Doppelspitze: Vorstandsvorsitz
• Gegen das Vergessen: Abkühlphase für Vorstände
• Dünne Personaldecke: Vorstandsbesetzung

Überwachungskompetenz

• Pflicht und Strafe: Haftung
• Raus aus der Wagenburg: Vorbildfunktion
• Marke oder Makel: Markenmanagement
• Kompass neu justieren: Legitimitätsprüfung
• Grenzen für Kontrolleure: Regelwerk
• Mehr digitale Fitness: Fortbildung
• Auf hoher See: Haftung
• Cum extra: Rechtskenntnisse
• Das Kontrolldesaster: Prüfungsausschuss
• Alles Grenzbetriebe: Marktkenntnisse
• #MeToo in Mattersburg: Aufsichtsratsbesetzung
• Gedanken mit G.: Strategie

Zusammenarbeit mit dem Vorstand

• Mein Name ist Hase: Sorgfaltspflichtverletzungen
• Im Schweinezyklus: Strategieverantwortung
• Eliten- oder Systemversagen: Vorstandsverantwortung
• Distanzüberwachung: Funktionentrennung
• Diverse Unterschiede: Erfolgsfaktoren
• Kühle Köpfe gefragt: Strategieverantwortung
• Der lange Arm: Konzernverantwortung

Hauptversammlung und Aktionäre

• Der Kurzzeit-Aufsichtsrat: Amtszeitverkürzung
• Rückgrat gefragt: Sorgfaltspflichten
• Fake-Aufsichtsrat: Mandatsvergabe
• Schweigende Kompetenz: Virtuelle Hauptversammlung

Öffentlichkeit und Medien

• Unsichtbarer Aufsichtsrat: Öffentlichkeitsarbeit
• Klappe halten: Verschwiegenheit
• Die Rolle des Prinzgemahls: Vertretungsfunktion
• Digitale Mauerbauer nötig: Fortbildung
• Erwartungslücke Aufsichtsrat: Qualifikation
• Unternehmer nach Wahl: Besteuerung
• Macht Presse Macht: Governance-Modell

Kodex und Aktiengesetz

• Kodex am Ende: Corporate Governance
• Kein Modellwechsel: Governance-Systeme
• Gesetze à la carte: Legalitätskontrolle
• Too big to … : Unternehmensgröße
• Geburtstag, Gedenktag oder Jahrestag: Kodex
• Rückblick, Durchblick, Ausblick: Aktiengesetz

TV-Interview: BR-Alpha-Forum 2008

Anhang

• Monografien
• Aufsätze und Beiträge

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1 – Die Entstehung des Culture Boards: Wie alles begann

1.1 Systemtheorie und Konstruktivismus in a Nutshell 
1.2 Unternehmenskultur: Was sagen die anderen dazu?
1.3 Designprinzipien des Culture Boards

Kapitel 2 – Der Kulturarchitekt stellt sich vor

2.1 Wozu braucht es überhaupt einen Kulturarchitekten?
2.2 Die Persona des Kulturarchitekten
2.3 Das ist Mircos Geschichte

Kapitel 3 – Unternehmer in Zeiten des Wandels

3.1 Das ist Franks Geschichte
3.2 Einordnung des Unternehmens-Case

Kapitel 4 – Der Start in den Kulturentwicklungsprozess

4.1 Der Check-in: Auftrags- und Kontextklärung
4.2 Alles beginnt mit dem Business Need Workshop
4.3 Mircos Retrospektive auf den Business Need Workshop
4.4 Die Architektur des Kulturentwicklungsprozesses

Kapitel 5 – Die Mannschaft in der Beteiligung

5.1 Rückblick auf das All-Hands Meeting
5.2 Transformation Approaches für Kulturentwicklungsprozesse
5.3 Die Identify-Phase im Culture Board
5.4 Mircos Retrospektive auf die Identify Workshops
5.5 Das 1x1 der Culture Hacks
5.6 Der Video-Call zwischen Mirco und Tobias

Kapitel 6 – Kennzahlen und Kultur

6.1 Qualitative und quantitative Datenerhebungen
6.2 Der Impact Workshop
6.3 Messbarkeit von Objectives und Key Results

Kapitel 7 – Das emotionale Kulturarchitekten-Karussell

7.1 Mircos Reflektion des Sense-Workshops
7.2 Die Sense-Phase im Culture Board
7.3 Das Ende oder der Neuanfang? Mircos Rückblick mit Frank

Kapitel 8 – Auf ins Creating-Abenteuer

8.1 Die Barta-Town-Hall
8.2 Organisationsdesign in a Nutshell
8.3 People Design: Gestalte Deine Entwicklung!
8.4 Innovation Know-how: Der ewige Zielkonflikt
8.5 Die Creating-Phase im Culture Board

Kapitel 9 – Das große Finale

9.1 Der Implement-Workshop
9.2 Kulturveränderung messbar machen
9.3 Die Staffelübergabe
9.4 Die Implement-Phase im Culture Board

Personenverzeichnis 
Outro
Literaturverzeichnis

Vorwort

Die Autoren

Geleitwort

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

• Einführung
• Aktiengesellschaft
• Vorstand
• Aufsichtsrat
• Hauptversammlung
• Konsequenzen für den Vorstand
• Entlastungsverweigerung durch die Hauptversammlung
• Widerruf der Vorstandsbestellung
• Vertrauensentzug durch die Hauptversammlung
• Treuepflicht gegenüber den Mitaktionären
• Anwendbarkeit auf die GmbH
• Zusammenfassung

Fallbeispiele

• Einführung
• Fall 1: Deutsche Börse
• Fall 2: Commerzbank / Cerberus
• Fall 3: Bayer
• Zusammenführung

Diskussion

• Business Judgment Rule
• Investoren als handelnde Akteure
• Shareholder Value vs. Stakeholder Value
• Ordnungspolitischer Handlungsbedarf
• Vertrauensentzug bei nicht-börsennotierten Gesellschaften

Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Dr. Willi Schoppen 

Einleitung

PRIORITÄT FÜR ZUKUNFTSSICHERUNG – ZUKUNFTSORIENTIERUNG
STATT ÜBERREGULIERUNG

TEIL I: VORAUSSCHAUENDE ÜBERWACHUNG – VORBEUGUNG UND
GESTALTUNG

I. Strategische Abstimmung mit dem Vorstand
II. Blockaden einer zukunftssichernden Strategie
III. Permanente Aufmerksamkeit für strategische Themen im Aufsichtsrat

• 1. Strategieentwicklung und -abstimmung: Perspektivenvielfalt von Anfang an
• 2. Zukunftsfähigkeit des Unternehmens: Jährlich auf den Prüfstand stellen
• 3. Konsequente Umsetzung einfordern und kontrollieren
• 4. Durchhaltevermögen in Vorstand und Aufsichtsrat

TEIL II: VORSTANDSQUALITÄT – BASIS DER ZUKUNFTSSICHERUNG

I. Schwachstellen der Qualitätssicherung
II. Vorstandsangelegenheiten – eine integrierte Langfristaufgabe

• 1. Nachfolgeplanung in der Verantwortung des Aufsichtsrats
• 2. Bestellung objektiviert und systematisch
• 3. Vorstandsqualität ständig im Blick
• 4. Zukunftsgerichtete Vorstandsvergütung – eine Herkulesaufgabe

III. Gesamtverantwortung des Aufsichtsrats sicherstellen

TEIL III: BESETZUNG DES AUFSICHTSRATS – SCHLÜSSEL
WIRKUNGSVOLLER KONTROLLE UND BERATUNG

I. Wirkung von Besetzungsmängeln unterschätzt
II. Die richtige Besetzung des Aufsichtsrats – ein Akt auf dem Hochseil

• 1. Unternehmensspezifische Anforderungen im Mittelpunkt
• 2. Komplexität durch Zielkonflikte
• 3. Optimale Besetzung durch professionelles systematisches Vorgehen

III. Angemessene Aufsichtsratsvergütung

TEIL IV: ZUKUNFTSSICHERUNG – AUCH EINE FRAGE DER KULTUR

I. Kultur, keine Bagatelle
II. Rollenverständnis des Aufsichtsrats entscheidend

1. Interaktion innerhalb des Aufsichtsrats und mit dem Vorstand

• a. Voraussetzungen einer starken konstruktiv-kritischen Kultur
• b. Aufsichtsratsvorsitzende in der Schlüsselrolle

2. Bereitschaft zur Erweiterung des Horizonts

• a. Reflexion über die Wirksamkeit der eigenen Arbeit
• b. Wissen aktuell halten und erweitern

3. Aufmerksamkeit für einen wertebasierten Mindset in der Organisation
III. Blick des Kapitalmarkts auf Werte und Kultur

AUSBLICK – KONTROLLE SCHAFFT FREIRAUM FÜR ZUKUNFTSICHERUNG

ANHANG – SIGNALE FÜR FEHLENTWICKLUNG

Zu Teil I: Vorausschauende Überwachung

• 1. Übergreifende Hinweise auf mangelnde Zukunftsorientierung
• 2. Zeichen für Defizite in der Strategieentwicklung
• 3. Indikatoren für Schwächen in der strategischen Abstimmung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat
• 4. Anzeichen unzureichender Umsetzung der Strategie

Zu Teil II: Vorstandsqualität – Basis der Zukunftssicherung

• 1. Indizien für unzulängliche Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung
• 2. Zeichen für Mängel in der Qualität und Leistung des Vorstands sowie deren Beurteilung
• 3. Indizien für Risiken in der Vorstandsvergütung

Zu Teil III: Besetzung des Aufsichtsrats – Schlüssel wirkungsvoller Kontrolle und Beratung

• 1. Übergreifende Hinweise auf einen dysfunktionalen Aufsichtsrat
• 2. Zeichen für Defizite im Prozess der Besetzung des Aufsichtsrats
• 3. Indizien für eine unangemessene Aufsichtsratsvergütung

Zu Teil IV: Zukunftssicherung – auch eine Frage der Kultur

• 1. Allgemeine Hinweise auf mangelnde Orientierung an Werten
• 2. Indikatoren für unzureichende Kritikkultur im Aufsichtsrat
• 3. Anhaltspunkte geringer Möglichkeiten bzw. Interesse, den Horizont zu erweitern
• 4. Zeichen mangelnder Aufmerksamkeit für einen wertebasierten Mindset in der Organisation

Zu Teil AUSBLICK: KONTROLLE SCHAFFT FREIRAUM FÜR
ZUKUNFTSSICHERUNG

• 1. Indikatoren nicht ausreichender Kontrolltiefe des
• Aufsichtsratsplenums
• 2. Anzeichen für Hindernisse in der Arbeit des Prüfungsausschusses
• 3. Hinweise auf Schwächen in der Zusammenarbeit von Prüfungsausschuss und Plenum

Interviewpartner
Literaturverzeichnis

Der übernehmende Unternehmer

VORWORT

Ihr eigenes Abenteuer – von Dr. Dirk Sojka, CFA
Die Flamme weitertragen – von Dr. Alexander Kirchner 
Anfangen hilft! – von Lena Schaumann
Jungunternehmer unter sich

1. SCHRITT

Wo stehen Sie als Unternehmer heute?

1.1 Ihre Motive, Unternehmer zu werden
1.2 Das EDI-Modell: Ein Unternehmen führen
1.3 Ihre Anforderungen, Fähigkeiten und Emotionen
1.4 Emotionsmanagement
1.5 Ihr Umfeld und der Umgang damit
1.6 Ihre Finanzkraft
1.7 Zusammenfassung und eine Handvoll Fragen

2. SCHRITT

Welches Unternehmen passt zu Ihnen?

2.1 Was spricht für und gegen die Nachfolge und welche Optionen gibt es?
2.2 Unternehmensprofil erstellen
2.3 Auf die Suche gehen
2.4 Möglichkeiten der Finanzierung
2.5 Zusammenfassung und eine Handvoll Fragen

3. SCHRITT

Der Auswahlprozess

3.1 Erstkontakt und Einblicke
3.2 Qualitative Detailanalyse: Die richtigen Fragen mit dem Canvas-Model
3.3 Ihre Wahl - nehmen Sie sich Zeit
3.4 Zusammenfassung und eine Handvoll Fragen

4. SCHRITT

Prozessfahrplan für die Übernahme

4.1 Kaufpreisermittlung und -prüfung aus Sicht des Käufers 
4.2 Besser nicht ohne Due Diligence kaufen
4.3 Ihren eigenen Businessplan erstellen
4.4 Steuerliche Themen und Haftungsfragen
4.5 Verhandeln und Unterzeichnen des Kaufvertrages
4.6 Zusammenfassung und eine Handvoll Fragen

5. SCHRITT

Übergabephase gemeinsam gestalten

5.1 Gemeinsames Vorgehen: die Rollenerklärung
5.2 Werte und Kultur kennenlernen
5.3 Abschiedsfest für den Senior
5.4 Notfallplan als Absicherung
5.5 Von Ihrer Vision für Veränderungen

5.6 Ihr Umsetzungsteam für Veränderungen

5.7 Zusammenfassung und eine Handvoll Fragen
Jungunternehmer unter sich

Index
Literaturverzeichnis

Vorwort zur 2., erweiterten Auflage

Vorbemerkung

Einführung

• Rhetorik als strategische Kommunikation
• Die aristotelische Trias
• Überzeugen als wesentliches Ziel
• Kommunikationsmodell nach Paul Watzlawick

Nonverbales Verhalten: Körpersprache

• Die gemeinsame Sprache der Menschheit
• Körpersprache und Emotionssteuerung
• Gesten illustrieren das Gesagte
• Mimik und Blickverhalten
• Körpersprache als Ausdruck von Macht

Sprechtechnik

• Der Klang der Stimme
• Atmung und Artikulation
• Sprechtempo und Lautstärke
• Sprechpausen und Betonungen

Wortwahl und Stilistik

• Basics der Grammatik
• Drei grammatische Kategorien für mehr Verständlichkeit
• Floskeln und Unworte der Industrieschauspieler
• Mit dem Putter auf einem PAR 5-Kurs – Rhetorische Stilistik
• „Aptum“ meint Angemessenheit

Strukturen

• Pyramidales Prinzip geht immer
• Fünf-Satz-Technik
• Prolepse – Vorwegnahme von Einwänden
• Storytelling – Erzähl eine gute Geschichte

Argumentation

• Argumente sind unverzichtbar
• Begründung und Beispiele
• Vorwände und Einwände entkräften
• Manipulative Strategie I: Verknappung
• Manipulative Strategie II: „Millionen Fliegen können nicht irren“
• Manipulative Strategie III: Autoritäten anführen

Persönlichkeit

• Souveränität und Gravitas
• Selbstvertrauen als emotionales Fundament
• Nervosität und Redeangst
• Authentizität und Natürlichkeit
• Glaubwürdigkeit
• Empathie, Mitgefühl und Atmosphäre
• Zuhören als Form der Zuwendung

Gesprächstechniken

• Fragen stellen
• Wiederholen und Verstehen
• Einstellungen ändern durch Einsicht und Leidensdruck

Gesprächspraxis

• Besprechungen und Diskussionen
• Vier-Augen-Gespräche
• Vorträge und Präsentationen

Miese Tricks

• Miese Tricks in der propagandistischen Rhetorik
• Persönliche Angriffe
• Killerphrasen
• Fragen
• Attacken auf der Metabene

Rhetorik Remote

• Rhetorik Remote
• Nähe, Distanz und Vertrauen
• Rhetorische Leistung Remote
• Technischer Rahmen
• Gesprächsverlauf und Moderation
• Selbstorganisation im Homeoffice

Anhang

• Danke
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Über den Autor / QR-Code für die App-Nutzung

QR-Code für die Nutzung der App und allgemeine Informationen:

Die App #RHETORIK ist Ihr täglicher Begleiter. Sie vertieft die Inhalte und Übungen aus dem Buch und unterstützt Sie, Ihr Rhetorikwissen in die Praxis umzusetzen.
Die App ist iOS-basiert und läuft auf iPhones und iPads. Wenn Sie kein Apple-Gerät besitzt, können Sie sich vielleicht ein ausrangiertes Modell leihen.

Um die App zu nutzen, brauchen Sie den QR Code. Nachdem Sie die #RHETORIK App aus dem Store von Apple auf Ihr Gerät geladen haben, scannen Sie beim Login den Code mit der Kamerafunktion. Damit ist die App freigeschaltet.

Die App läuft immer nur auf einem Gerät. Wenn Sie ein anderes Gerät nutzen möchten, müssen Sie sich bitte erst über das Profil in der App ausloggen.

Wo finde ich meinen individuellen QR-Code zur Freischaltung der #RHETORIK App:

Print:

Wenn Sie den #Rhetorik Titel (2. Auflage) in Print bestellt haben, finden Sie Ihren individuellen QR-Code auf der im Buch enthaltenen Postkarte.

Bundle (Print und PDF):

Wenn Sie den #Rhetorik Titel (2. Auflage) als Bundle (Print und PDF) bestellt haben, finden Sie Ihren individuellen QR-Code auf der im Buch enthaltenen Postkarte.

PDF:

Wenn Sie den #Rhetorik Titel (2.Auflage) als PDF bestellt haben, erhalten Sie Ihren individuellen QR-Code in einer separaten Mail. Falls Sie Ihren Freischaltcode zur Nutzung der #Rhetorik App nicht innerhalb der nächsten 24h erhalten, schreiben Sie bitte eine Mail mit Ihrer Bestellnummer und dem Betreff „Freischaltcode“ an kundenservice@fachmedien.de.

Wenn Sie Fragen zur App haben, schreiben Sie bitte eine E-Mail an hbf@dailycoach.de.

Vorwort

Agile Experience #1 Heiko Hutmacher und Arnd Stoehr, METRO
Was ist Agilität?

• Was Agilität leisten kann
  • Definition
  • In welchen Kontexten ist Agilität interessant?
  • Der Wert der Agilität
• Wo steht Agilität heute?
• Warum Agilität nicht alles ist
• Lessons Learned eines agilen Unternehmers
• Ist meine Organisation bereit für agiles Arbeiten?

Agile Experience #2: Miguel May, Porsche Digital
Agile Organisationen

• Strukturen
  • Die Pyramide aka die ewige Aufbauorganisation
  • Der intelligente Schwarm aka die permanente Ablauforganisation
• Prozesse
  • Was bisher geschah
  • Radikale Kundenorientierung als zentrales Merkmal der Agilität
  • Iteratives und inkrementelles Vorgehen
    • Wie wir experimentieren
    • Womit wir experimentieren
  • Permanentes Feedback
  • Schnelle Lieferung und permanente Verbesserung
• Menschen
• Die Werte der agilen Organisation
• Was der Mensch braucht
• Was Mitarbeiterzufriedenheit wert ist
• Kommunikation und Kultur
• Elemente einer agilen Organisationskultur
• Die Bedingungen der Kommunikation aka der Tischkicker
• Fehlerkultur in agilen Organisationen
• Agile Hacks I

Agile Experience #3 Magdalena Chmielewska, DB Akademie
Agile Leadership

• Agile vs. klassisches Leadership – ein Vergleich
  • Klassische Führung
  • Agile Führung
  • Vergleich
• Ambidextrous Leadership
  • Was ist Ambidextrie?
  • Die Kunst der beidhändigen Führung
• Eine Woche, zwei Führungsstile
• Meine Stärken bestimmen
  • Ich sehe was, was du nicht siehst
  • Die S.I.G.N.-Stärkenanalyse
  • Stärken finden kann wehtun
• Agile Hacks II

Agile Experience #4: Corinna Vogt und Achim Rathschlag, ING
Agile Tools und Methoden

• Das agile Rad
• Design Thinking
• Scrum
  • Die Struktur von Scrum
  • Die Rollen in Scrum
• Agile Games
• Agile Hacks III

Agile Experience #5: Eva Gorski und Julia Dippel, freenet Group
Was kommt nach der Agilität?

• Die Probleme der Agilität
  • Agile Missverständnisse
  • Fehler bei der Umsetzung von Agilität
  • Die Grenzen der Agilität
• Das Paradox der Agilität
  • Das Problem: Neues Denken, alte Führung
  • Die Gefahr: Destruktives Führungsverhalten
  • Die Strategie: Resilienz und verbesserte „Situational Awareness“
• Agilität auf der Langdistanz
• Agile Hacks IV

Nachwort: Hauptsache, das agile Rad rollt!

Literatur

Impuls

Vorwort der Autoren

Agile Experience #1 Matthias Bühler, METRO MARKETS (Seite 12)

• 1.0 Was ist Agilität? (Seite 17)
• 1.1 Was Agilität leisten kann (Seite 18)
  • 1.1.1 Definition (Seite 19)
  • 1.1.2 In welchen Kontexten ist Agilität interessant? (Seite 20)
  • 1.1.3 Der Wert der Agilität (Seite 22)
• 1.2 Wo steht Agilität heute? (Seite 24)
• 1.3 Warum Agilität nicht alles ist (Seite 28)
• 1.4 Lessons Learned eines agilen Unternehmers (Seite 30)
• 1.5 Ist meine Organisation bereit für Agilität? (Seite 34)

Agile Experience #2 Barbara Resch und Oksana Zeqiri, Union Investment Service Bank AG (Seite 36)

• 2.0 Agile Organisationen (Seite 41)
• 2.1 Strukturen (Seite 42)
  • 2.1.1 Die Pyramide a.k.a. die ewige Aufbauorganisation (Seite 42)
  • 2.1.2 Der intelligente Schwarm a.k.a. die permanente Ablauforganisation (Seite 44)
• 2.2 Prozesse (Seite 47)
  • 2.2.1 Was bisher geschah (Seite 47)
  • 2.2.2 Radikale Kundenorientierung als zentrales Merkmal der Agilität (Seite 49)
  • 2.2.3 Iteratives und inkrementelles Vorgehen (Seite 49)
  • 2.2.3.1 Wie wir experimentieren (Seite 50)
  • 2.2.3.2 Womit wir experimentieren (Seite 51)
  • 2.2.4 Permanentes Feedback (Seite 51)
  • 2.2.5 Schnelle Lieferung und permanente Verbesserung (Seite 52)
• 2.3 Menschen (Seite 53)
  • 2.3.1 Die Werte der agilen Organisation (Seite 53)
  • 2.3.2 Was der Mensch braucht (Seite 54)
  • 2.3.3 Was Mitarbeiterzufriedenheit wert ist (Seite 56)
• 2.4 Kommunikation und Kultur (Seite 57)
  • 2.4.1 Elemente einer agilen Organisationskultur (Seite 57)
  • 2.4.2 Die Bedingungen der Kommunikation (Seite 58)
  • 2.4.3 Fehlerkultur in agilen Organisationen (Seite 59)
• 2.5 Agile Hacks I (Seite 60)

Agile Experience #3 Magdalena Ebering, DB Akademie (Seite 62)

• 3.0 Agile Leadership (Seite 67)
• 3.1 Agile vs. klassisches Leadership (Seite 68)
  • 3.1.1 Klassische Führung (Seite 68)
  • 3.1.2 Agile Führung (Seite 69)
  • 3.1.3 Vergleich (Seite 70)
• 3.2 Ambidextrous Leadership (Seite 71)
  • 3.2.1 Was ist Ambidextrie? (Seite 72)
  • 3.2.2 Die Kunst der beidhändigen Führung (Seite 74)
• 3.3 Eine Woche, zwei Führungsstile (Seite 83)
• 3.4 Meine Stärken bestimmen (Seite 86)
  • 3.4.1 Ich sehe was, was du nicht siehst (Seite 87)
  • 3.4.2 Die S.I.G.N.-Stärkenanalyse (Seite 87)
  • 3.4.3 Stärken finden kann wehtun (Seite 88)
• 3.5 Agile Hacks II (Seite 90)

Agile Experience #4 Nadine Zasadzin und Achim Rathschlag, ING (Seite 92)

• 4.0 Agile Tools und Methoden (Seite 95)
• 4.1 Das agile Rad (Seite 96)
• 4.2 Design Thinking (Seite 98)
• 4.3 Scrum (Seite 100)
  • 4.3.1 Die Struktur von Scrum (Seite 100)
  • 4.3.2 Die Rollen in Scrum (Seite 102)
• 4.4 Agile Games (Seite 103)
• 4.5 Agile Hacks III (Seite 104)

Agile Experience #5 Eva Gorski, freenet Group (Seite 106)

• 5.0 Was kommt nach der Agilität? (Seite 109)
• 5.1 Die Probleme der Agilität (Seite 110)
  • 5.1.1 Agile Missverständnisse (Seite 110)
  • 5.1.2 Fehler bei der Umsetzung von Agilität (Seite 112)
  • 5.1.3 Die Grenzen der Agilität (Seite 113)
• 5.2 Das Paradox der Agilität (Seite 114)
  • 5.2.1 Das Problem: Neues Denken, alte Führung (Seite 114)
  • 5.2.2 Die Gefahr: Destruktives Führungsverhalten (Seite 116)
  • 5.2.3 Die Strategie: Resilienz und verbesserte „Situational Awareness“ (Seite 117)
• 5.3 Agilität auf der Langdistanz (Seite 119)
• 5.4 Agile Hacks IV (Seite 124)

Agile Experience #6 Fateme Rahmati und Esther-Kristin Lather, diconium (EN) (Seite 126)

Agile Experience #7 Oliver Herrmann, Deutschen Telekom AG (Seite 130)

6.0 Nachwort: Hauptsache, das agile Rad rollt! (Seite 134)

7.0 Literatur (Seite 136)

• Rhetorik Remote
• Nähe, Distanz und Vertrauen
• Rhetorische Leistung Remote
• Technischer Rahmen
• Gesprächsverlauf und Moderation
• Selbstorganisation im Homeoffice