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Deutsche Konzerne stehen unter einem massiven Transformationsdruck: Investoren und andere Stakeholder verlangen mehr Nachhaltigkeit beim Geschäftsmodell. Hinzu kommen die Digitalisierung, der Einsatz künstlicher Intelligenz sowie eine geoökonomische und geopolitische Polykrise. Das alles erfordert eine Strategieüberprüfung, deren Ergebnis inzwischen häufig die Verselbständigung einzelner Geschäftsbereiche ist. Diese Eigenständigkeit erlaubt innovativen Geschäftsbereichen, ihre eigene Kultur zu entwickeln und neue Talente zu binden. Für die Konzernführung und Personalleitung bedeutet dies einen Spagat: Bleiben die Geschäftsbereiche unter dem Dach eines Konzerns, so erfordert dies „ambidextre“ Führungsqualitäten.

„Liebe Margit Osterloh, lieber Bruno S. Frey: Warum wird die Rationalität von Managerentscheidungen überschätzt und wie kann dies durch ein qualifiziertes Zufallsverfahren überwunden werden?“

Damit Teammitglieder mehr Verantwortung übernehmen und ihren Arbeitsprozess selbstgesteuert gestalten können, braucht es Reflexionskompetenz und Gelegenheiten, diese zu erproben. Das vorgestellte Modell dient nicht nur als Hintergrundfolie für gruppendynamische Prozesse, sondern bietet auch Ansatzpunkte zur Gestaltung von Retrospektiven und Reflexion im Team.

Führungsthemen sind komplex. Man kann immer noch mehr dazu lesen. Oder anhören. Oder anschauen. Für dieses Nachklingen haben wir drei Empfehlungen.

Veränderungen in Organisationen sind heute an der Tagesordnung, doch können sich Führungskräfte dem stellen, ohne das laufende Geschäft zu vernachlässigen? Wie kann eine Veränderung nachhaltig in einer Organisation ankommen und welche Rolle spielt dabei interne Beratung? Übertragbare Lehren aus sechs Jahren Organisationsentwicklung bei einer Business-Line des Halbleiterunternehmens Infineon.

Die Erkenntnis, dass Menschen verschieden sind, kann das Miteinander im Arbeitsalltag deutlich entspannen. Diese Unterschiede lassen sich auch in der Funktionsweise des Gehirns nachweisen. Über das Konzept der Neurosignaturen haben wir mit Friederike Fabritius gesprochen.

Die Identifikation und der Umgang mit Low Performern ist eine Führungsaufgabe. Aus arbeitsrechtlicher Sicht gibt es dafür klare Regeln und Empfehlungen.

In jeder Ausgabe stellen wir eine problembehaftete Situation im Business Management vor und fragen zwei erfahrene Fachkräfte nach ihren Lösungsideen. Diesmal zeigen Saskia Backhaus von EY und Jürgen Billerbeck von Rewe Dortmund, wie es einem Business Leader gelingen kann, eine wichtige Mitarbeiterin, die ihn regelmäßig nervt, mit anderen Augen zu sehen.

Führungskräfte wünschen sich, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen. Sie übersehen dabei, dass ihr eigenes Führungsverhalten andere darin beschränkt, genau dies zu tun. Erst wenn Führung auf mehrere Schultern verteilt, also Shared Leadership praktiziert wird, fühlen sich andere auch verstärkt verantwortlich. Es entstehen echte Verantwortungsgemeinschaften im Unternehmen.

Business und Leadership sind niemals widerspruchsfrei. Klare Positionen helfen beim Denken und Handeln. Diese Rubrik greift typische Zielkonflikte auf. Diesmal geht es um Organisationsformate, die Verantwortung derart diffundieren, dass (fast) niemand final zuständig ist. Jürgen Peterke und Prof. Jens Grundei beziehen Stellung.

Being accountable is a muscle that requires exercise to develop. Its development depends on the support of character, an interconnected set of virtues that work together to support judgment and decision-making. We describe frameworks and tools that help leaders understand what character is, why it matters, and how to develop it.

Wie kaum ein anderer Unternehmer hat Reinhard Mohn an seinem eigenen Ansatz der verantwortungsvollen Unternehmensführung gearbeitet. Die Mohn’sche Konzeption stellt Grundwerte, Unternehmenskultur und Führung in einen Zusammenhang und baut auf eine Harmonisierung der Interessen. Die Probleme, die Mohn zu seiner Zeit sah, haben sich heute weiter verschärft und es stellen sich neue Fragen.

Ethical failure will always be a feature of our institutions – there is no ethical utopia. However, business leaders can, through the way they shape institutional arrangements, reduce the likelihood of ethical failure. Three prominent institutional arrangements that enable this are incentives, accountability and group dynamics.

Kreativität gedeiht am besten in Teams. Damit dieser Teamsport gelingt, müssen Führungskräfte vor allem zwei Spannungsfelder managen: zwischen Selbstbestimmung und Interaktion sowie zwischen künstlerischer Freiheit und der Zielorientierung des Teams.

Authentizität ist hip. „Sei dir selbst treu“ macht als Slogan die Runde. Google zeigt für authentische Führung aktuell 1,46 Millionen und für Authentic Leadership sogar 107 Millionen Ergebnisse an. In vielen Beiträgen wird Authentizität, also die Harmonie zwischen innerem Erleben und äußerem Verhalten, als Goldstandard der Führung gefeiert. Leider ist das Unsinn.

Individuelle Vereinbarungen sind weit verbreitet. Sie haben einige positive Auswirkungen – sowohl für die Mitarbeitenden als auch für das Unternehmen. Aber die individualisierte Arbeitsgestaltung birgt auch Risiken.