Die CFO-Agenda: Was Finanzchefs aktuell bewegt

Ukrainekrieg, Coronapandemie, Inflation, Digitalisierung, Lieferkettenprobleme, Fachkräftemangel, Nachhaltigkeit – die Liste an aktuellen Herausforderungen für Finanzverantwortliche ist lang und man hat den Eindruck, sie wächst und wächst. Umsowichtiger ist es, die Prioritäten richtig zu setzen. In diesem Heft widmen wir uns daher ganz den Führungskräften im Finanzbereich. Hierzu haben wir vor allem kaufmännische Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer und CFOs zu deren aktuellen Aufgaben befragt und um einen Beitrag gebeten.

Einleitend in die Rubrik Digital Finance stellen Martin Glaum und Gori von Hirschhausen ausgewählte Ergebnisse ihrer aktuellen Befragung von 522 CFOs vor. Sie erkennen vor allem noch ungenutzte Potenziale bei der Umsetzung der Digitalisierung. Veronika von Heise-Rotenburg und Christian König zeigen dann die Herausforderungen von Digital Finance, aber auch die Chancen aus CFO-Sicht am Beispiel des Start-ups everphone. Markus Forschner, Finanzchef und Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH, gibt anschließend einen tiefen Einblick in aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze seines Bereichs.

Khai Tran hat mit Finanzchefs in verschiedenen Unternehmen über Nachhaltigkeitssteuerung gesprochen und stellt am Beginn der Rubrik Finance Excellence vor, welche Änderungen bereits gelebte Praxis sind. Christopher Sessar und Andreas Röderer zeigen anschließend die Entwicklung der Nachhaltigkeitssteuerung bei SAP SE aus CFO- und CAO-Sicht auf und fordern einen global einheitlichen Berichtsstandard. Dann geben fünf CFOs Auskunft zur Zukunft des Controllings.

In der Kategorie People & Culture stellen Jörg H. Mayer, Reiner Quick und Sanjar Sayar sieben Gestaltungsempfehlungen für ein neues Wissensmanagement für den CFO-Bereich zur Diskussion. Sascha Haggenmüller, Wolf-Heinrich Werling und Thomas Röhm sehen im Finanzbereich des Mittelstands ein Leadership-Problem und Norbert Müller beschreibt den Spagat des CFOs durch Digital Leadership und die ambidextre Führung als mögliche Lösung.

Astrid Hermann, Mitglied des Vorstands der Beiersdorf AG und u.a. verantwortlich für den Bereich Finance, stellt eingangs der Rubrik Business Organization die Projekte des Unternehmens auf dem Weg zur Intelligent Enterprise dar. Über die Notwendigkeit und Bereitschaft einer Organisation, sich ständig neu zu erfinden, berichtet Simone Carstens, CFO der Deutschen Telekom Privatkunden-Vertrieb GmbH. Und schließlich zeigt Jonas Stolzke, kaufmännischer Geschäftsführer von my Boo, wie nachhaltiges Wirtschaften in die Wertschöpfungskette integriert werden kann.

Digitalisierung, Resilienz und Nachhaltigkeit: Ein Deep Dive in aktuelle Herausforderungen im Finanzbereich.

Digitalisierung, Resilienz und Nachhaltigkeit sind nicht nur durch die Medien befeuerte Buzzwords der aktuellen wirtschaftspolitischen Diskussion. Vielmehr resultieren aus ihrer erfolgreichen Bewältigung zahlreiche Anforderungen – auch und insbesondere – an die Finanzfunktion.

So ist die Digitalisierung einerseits ein Mega-Trend. Andererseits zeigen Fabian Lang und Heike Langguth von der Hochschule Hannover, dass eine unzureichende Datenqualität sowie -standardisierung den Einsatz Excel-basierter Tools im Controlling begünstigt. Jörg Richard von der Nordakademie diskutiert anschließend, inwieweit digitale Finanzierungsformen wie Utility Token eine Alternative für die Vorfinanzierung von Produkten sind.

Dem Thema Nachhaltigkeit widmen sich gleich mehrere Beiträge. Melanie Sack vom IDW greift verschiedene Standards für die Emission und Bilanzierung von Green Bonds auf. Dass Controller nicht nur durch die Lieferung von Daten und Informationen zur Nachhaltigkeitstransformation beitragen können, zeigt Marco Möhrer von der Robert Bosch GmbH. Am Beispiel von Evonik Industries beschreibt Stefan Haver, wie Nachhaltigkeit jenseits gesetzlicher Anforderungen erfolgreich in der Unternehmenssteuerung verankert werden kann. Gert-Hartwig Lescow erklärt aus der Perspektive eines CFO, wie Dräger nicht nur die Herausforderungen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit bewältigt, sondern auch noch seine Resilienz stärkt und welchen Beitrag die Finanzfunktion dazu leistet. Inwieweit die Politik Unternehmen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen unterstützen kann und wo es Grenzen gibt, das haben wir Thilo Rohlfs gefragt, bis Juni Staatssekretär im Wirtschaftsministerium in Schleswig-Holstein.

Transformationsprozesse erfordern eine „gute“ Unternehmenskultur. Mit den Themen Integrität und Führung greifen Simone Menne und Karlheinz Hornung als frühere CFOs zwei wesentliche Elemente der Unternehmenskultur auf und erläutern deren Bedeutung für die Finanzfunktion. Saskia Bochert, Lisa Brücher und Florian Maußer von der Fachhochschule Kiel bzw. Vindelici zeigen für Robotic Process Automation (RPA), wie durch eine systematische Zielfestlegung und agile Methoden die digitale Transformation erfolgreich unterstützt wird. Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Automatisierung der Finanzfunktion ist eine Prozessstandardisierung, wobei verschiedene Prozesse durchaus ein unterschiedliches Automatisierungspotenzial aufweisen, wie Britta Rathje von der Hochschule Mainz und Stefan Zink von SAP am Beispiel des Controllings analysieren.

Wie Sie sehen werden, weisen wir Sie im Heft nicht nur auf die Herausforderungen hin, die Ihnen bei der Umsetzung der Mega-Themen begegnen werden –, sondern wir zeigen Ihnen wie immer praktische Anregungen und Ansätze zu deren Bewältigung für Ihren Finanzbereich auf.

Working Capital Management: Wie Sie in Krisenzeiten neue Handlungsspielräume schaffen

Angespannte Lieferketten, steigende Inflation, Liquiditätsengpässe und unplanbare Lockdowns aufgrund von COVID-19 sind nur Beispiele für die Dynamik und die Wucht, mit der Unternehmen sich aktuell immer neuen Themen stellen müssen. Aus diesem Grund erlebt das Working Capital geradezu ein neues Revival. Und daran dürfte sich so schnell auch nichts ändern.

Forderungsmanagement ist ein wichtiger Bestandteil des Working Capital Managements. Stefan Vieweg stellt in seinem Beitrag einen praktischen Leitfaden vor, wie sich auch dieses sensible Thema digitalisieren lässt. Die beiden Beiträge von Alexander Mutter und Michael Germann widmen sich unterschiedlichen Aspekten des Supply Chain Finance und zeigen anhand von Praxisbeispielen, wie eine Optimierung des Working Capital konkret aussehen kann. Eine ähnlich positive Wirkung auf das Working Capital haben liquiditätsschonende Pay-per-Use-Geschäftsmodelle. Paul Bruckberger, Dominik Kaufmann und Manfred J. Schieber geben Einblicke in die Verbreitung dieser Geschäftsmodelle im Maschinen- und Anlagenbau und viele praktische Tipps zur Ausgestaltung. Mit Order-to-Cash als einem der zentralen Prozesse zur Steuerung und Optimierung des Working Capital beschäftigen sich Lars Bußmann, Özlem Doger-Herter und Sabine Jung-Elsen und zeigen anhand eines Praxisbeispiels, wie Unternehmen von den positiven Auswirkungen einer Digitalisierung profitieren können.

Neben dem Thema Working Capital greift die vorliegende Ausgabe wieder aktuelle Themen aus dem Finanzbereich auf. Wir freuen uns zunächst, dass Maria Ferraro, CFO und CIDO von Siemens Energy, uns Rede und Antwort steht in der Kategorie „5 Fragenan…“. Des Weiteren teilt Katharina Herzog im Interview ihre wertvollen Erfahrungen aus den ersten Stationen der Digitalisierung des Finanzbereichs bei HUGO BOSS. Und mit konkreten Beispielen aus der Praxis zeigen Alexander Sack und Peter Bettinger, weshalb Data Science im Finanzbereich der Deutschen Bahn unverzichtbar ist. Auch Petra Ritzer-Angerer widmet sich der Digitalisierung und zwar den möglichen Einsatzgebieten von Kryptowährungen.

Den Fokus auf die Besonderheiten in jungen Unternehmen legen Matthias Nienhaus, Lorena Büchner und Hanne Mittelstädt mit treiberbasierter Finanzplanung am Beispiel des Start-ups LILLYDOO sowie Bernhard Frühlinger und Lukas Lovrek mit dem Management der Profitabilität in Start-ups durch externes Controlling am Beispiel von Basenbox. Das aktuell wieder wichtiger werdende Thema des Entwicklungscontrollings greifen Maximilian Bode und Christopher Valentini in ihrem Beitrag auf. Sie zeigen am Beispiel von Vorwerk, wie die erfolgreiche Steuerung einer agilen Softwareentwicklung gelingen kann. Und schließlich bereichert Simone Carstens unsere Ausgabe im Interview zum Thema Diversität mit Beispielen von der Deutschen Telekom.

Kennzahlen: Beispiele, Benchmarks und Best Practices

Es ist uns unmöglich, angesichts des Krieges in der Ukraine diese Ausgabe mit dem üblichen Editorial zu beginnen. Das gesamte Team von REthinking:Finance verurteilt den russischen Angriff auf die Ukraine auf das Schärfste. Dieser Angriffskrieg ist ein durch nichts zu rechtfertigender Militärschlag auf einen souveränen Staat. Unsere ganze Solidarität gilt den Menschen in den betroffenen Gebieten, in den Unternehmen, Hochschulen und allen anderen Organisationen, die direkt von diesem Krieg betroffen sind. Die Auswirkungen des Krieges auf die Unternehmen werden uns sicher im Rahmen der zukünftigen Ausgaben beschäftigen.

So schwer es auch sein mag, nun zur vorliegenden Ausgabe von REthinking:Finance. Hier steht die hochverdichtete Bereitstellung von finanziellen und insbesondere auch von nichtfinanziellen Informationen mithilfe von Kennzahlen im Mittelpunkt. Markus Kreher und Violetta Eichner erkennen einen großen Schub bei der Digitalisierung des Rechnungswesens und bei nichtfinanziellen Kennzahlen im Vergleich zu den Vorjahren. Wie ein digitaler Euro digitale Geschäftsmodelle fördern kann, berichten Philipp Sandner, Jonas Groß und Jong-Chan Chung. Die Bedeutung von nichtfinanziellen Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung betont anschließend auch Wolfgang Nickl, CFO der Bayer AG, in „5 Fragen an …“.

In der Rubrik Finance Excellence erkennt Georg Bach einleitend einen deutlichen relativen Rückgang an General & Administrative Kosten bei Unternehmen mit Digital World Class Performance im Vergleich zu den Vorjahren. Stephanie Henseler und Andreas Homrighausen geben dann einen tiefen Einblick in die Währungseinstellungen bei SAP S/4HANA. Und schließlich wagt Judy Kuszewski, Vorsitzende des Global Sustainability Standards Board, das die Aktivitäten der GRI lenkt, einen Ausblick auf das Nachhaltigkeitsreporting in 10 Jahren. Im ersten Aufsatz in People & Culture zeigen Jürgen Rösger und Aaron Herbst, wie die digitale Customer Journey abläuft und die Statistik in dieser Ausgabe offenbart, dass viele Unternehmen nicht wirklich CO2-neutral handeln, wenn sie „Net Zero“ oder „Carbon-Neutrality“ als Ziele ausgeben. Maximilian Laturnus schildert anschließend den Weg von AGCO/Fendt zum Self-Service-Reporting.

Karim Ouali postuliert zu Beginn der Rubrik Business Organization die Abkehr des Einkaufs von der gängigen Spitzenkennzahl „Savings“. Ein Kennzahlensystem zur Steuerung digitaler Geschäftsmodelle stellen anschließend Péter Horváth und Garlef Hupfer zur Diskussion. Frank Engelhardt zeigt neue Vertriebskennzahlen für das Subskriptionsmodell. Zum Schluss blicken wir nochmal auf die vielleicht bekannteste nichtfinanzielle Kennzahl: den CO2-Fußabdruck. Diesmal aber aus dem Blickwinkel von Christian Rom und Stian Ueland, die u.a. diese Kennzahl zur Bewertung von Unternehmen bei der Fonds-Zusammenstellung nutzen.

Die Beiträge geben einen breiten und tiefen Einblick in aktuelle Anwendungsmöglichkeiten von Kennzahlen.

Sustainability & Finance: Die Finanzabteilung als Treiber der Nachhaltigkeit

Nicht erst seit dem Regierungswechsel ist eine Nachhaltigkeitstransformation von Gesellschaft und Wirtschaft hierzulande eine wesentliche Leitlinie politischen Handelns. Auch die EU sowie die EU-Kommission haben mit dem Green Deal zur Förderung umweltfreundlicher Investitionen, der Sustainable Finance Initiative zur Implementierung eines Finanzierungsmechanismus sowie der EU-Taxonomie für die Klassifikation nachhaltiger Unternehmensaktivitäten wesentliche Rahmenbedingungen gesetzt, die insbesondere Aufgabengebiete des Finance-Bereichs adressieren. Grund genug, sich in diesem Themenheft der Frage zu widmen, inwieweit sich der Finance-Bereich zum Treiber der Nachhaltigkeitstransformation entwickelt.

Das Heft startet ausnahmsweise mit dem Interview aus einer „anderen Perspektive“, in dem Bischof Gothart Magaard mit seinem Wunsch nach Mut und Begeisterung als Grundlage einer Nachhaltigkeitstransformation quasi das Leitmotiv vorgibt. In der Rubrik Sustainable Business erläutern dann Markus Alberth von Horváth sowie Ulrich Adamheit und Jesse Steele von Vattenfall, wie Nachhaltigkeit erfolgreich in das Geschäftsmodell integriert werden kann. Die Herstellung von Transparenz über die Nachhaltigkeitsleistung gegenüber Investoren, aber auch anderen Stakeholdergruppen, ist eine wesentliche Funktion einer Nachhaltigkeitsberichterstattung. Hans Schmitz von der Beuth Hochschule Berlin zeigt Beispiele für ein Reporting nach den GRI-Standards. Dass insbesondere das Controlling durch seine Methodenkompetenz eine Nachhaltigkeitsberichterstattung nach den neuen EU-Anforderungen der CSRD unterstützen kann, ist Gegenstand des Beitrags von Michael Lühn, Anne-Katrin Nuzum, Holger Petersen sowie Stefan Schaltegger von der Nord Akademie bzw. der Leuphana Universität. Wie Erkenntnisse aus der ESG-Berichterstattung erfolgreich für Analytics-Projekte genutzt werden können, erläutern Nils Niehues und Dietrich Franz von der Deutschen Post DHL.

In der Rubrik Green Finance stellen zunächst Christine Bortenlänger vom Deutschen Aktieninstitut und Michael Völter, ehemals Börse Stuttgart, wesentliche Ergebnisse ihrer Studie zu Ansätzen und Problemen einer Nachhaltigkeitsfinanzierung in der Unternehmenspraxis vor. Anschließend zeigen Ulrich Borgstädt und Uwe Bergmann am Beispiel von Henkel, wie die nachhaltige Finanzierung durch ein Sustainable-Finance-Rahmenwerk unterstützt werden kann. Die abschließenden Beiträge beschreiben Risiken einer unzureichenden Nachhaltigkeitstransformation. Hans-Jürgen Wieben, Kai Michael Beckmann und Momin Hashmi diskutieren Ansätze einer Integration von ESG-Risiken in vorhandene Risikomanagementsysteme. In diesem Zusammenhang stellt die Umsetzung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes nicht nur internationale Unternehmen bei der Sicherstellung der Menschenrechte in ihrer Lieferkette vor Herausforderungen, wie Daniel Schönfelder und Noah Neitzel zeigen. Mögliche Lösungsansätze werden am Beispiel Tchibo von Nanda Bergstein vorgestellt.

Mergers & Acquisitions: Aktuelle Themen, Trends und Technologien

Auch in diesem Jahr hat das weltweite Volumen der M&A-Deals wieder neue Rekordmarken erreicht. Ob diese Entwicklung nun trotz oder gerade aufgrund der Coronapandemie zu beobachten ist, sei dabei dahingestellt. Dabei durchläuft jeder M&A-Deal in der Regel einen aufwendigen und langwierigen M&A-Prozess vom Target Search über die Due Diligence bis hin zur (Post-Merger-)Integration. Die Digitalisierung ist auch hier längst angekommen. Aber auch weitere Facetten wie ESG halten zunehmend Einzug in den M&A-Prozess. Grund genug, Ihnen die spannendsten Entwicklungen bei M&A in einem Schwerpunktthema vorzustellen.

Einen Überblick über den Stand der Digitalisierung im M&A-Prozess und über mögliche Werkzeuge geben Dominik Krimpmann, Frank Dahlenkamp und Ole Moritz. Kai Lucks erweitert das Thema und zeigt auf, in welche Richtung sich die Digitalisierung von M&A-Prozessen künftig entwickeln wird. Welche Erfahrungen mit der Digitalisierung bei M&A-Prozessen bei SAP bereits gesammelt wurden, erläutert Karl Popp von SAP im Interview.

Unabhängig von der Digitalisierung berichten Michael Müller, Carsten Frank und Max Sieg über den Einfluss der Post-Merger-Integration auf die kulturelle und organisatorische Veränderung am Beispiel von Wintershall Dea. Maximilian Tucher und Roland Drapatz beleuchten das hochaktuelle Thema Environmental, Social und Governance (ESG) und dessen Bedeutung für M&A-Transaktionen. Seine Erfahrungen, wann welche Tiefe der Integration bei M&A-Transaktionen sinnvoll ist, teilt Mathias Böhmer von Festo mit uns im Interview. Ob die Kultur zweier Unternehmen zusammenpasst und welche Rolle dabei eine Cultural Due Diligence spielt, diskutiert Michael Groß in seinem Beitrag. Joachim Häcker greift schließlichdie Frage auf, welche Kompetenzen M&A-Experten brauchen,und sagt Quants eine große Zukunft im M&A-Business voraus.

Neben dem Thema M&A greift die Ausgabe weitere aktuelle Themen im Finanzbereich auf. Wir freuen uns, dass Giulio Terzariol, Finanzvorstand der Allianz, uns Rede und Antwort steht in dem Format „5 Fragen an …“. Viel diskutiert sind derzeit auch ethische Fragestellungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung des Finanzbereichs, auf die Armin Grunwald eingeht. Nicht nur im Zusammenhang mit M&A, sondern auch im Daily Business spielt dasThema ESG eine immer wichtigere Rolle. Karsten Keller und Elke Krockenberger geben am Beispiel von DB Schenker Einblicke, wie dem CFO die Transformation zum nachhaltigen und profitablen Unternehmen gelingt.Und schließlich bereichern Stephan Pierer von Esch und Veit Brücker die Ausgabe damit, welche Bedeutung neue Geschäftsmodelle aus der Subscription Economy für den Finanzbereich haben.

Familienunternehmen: Wie zukunftsfähig ist das Rückgrat der deutschen Wirtschaft?

Rund 90 % der deutschen Unternehmen sind familienkontrolliert. Etwa 58 % der Beschäftigten, insgesamt ca. 17 Millionen Menschen, sind für sie tätig. Schaut man sich allerdings Veröffentlichungen zu aktuellen Entwicklungen im Finanzbereich genauer an, sind die Darstellungen und Beispiele zumeist von Nicht-Familienunternehmen. Häufig wird daraus gefolgert, dass Familienunternehmen Trends verschlafen und neuen Entwicklungen zu kritisch gegenüberstehen. Wie digital und zukunftsfähig sind Familienunternehmen also? Die Beiträge dieser Ausgabe zum Schwerpunktthema Familienunternehmen geben tiefe Einblicke.

Uwe Rittmann, Gori von Hirschhausen und Martin Glaumerkennen in ihren Umfragen eine erfolgreiche Aufholjagd der Familienunternehmen beim Digitalisieren der Finanzfunktion. Wie der Weg zur Digitalisierung bei der Viessmann Gruppe aussieht, zeigt anschließend Ulrich Hüllmann. Gerald Schäfter, Julia Eva Brach und Jonathan Dienlin beschreiben dann die Digitalisierungsstrategie bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG.Das sich die Kultur einer starken Familie und die Professionalität eines DAX-Konzerns auch bei der Digitalisierung verbinden lassen, erklärt Marco Swoboda, CFO von Henkel, in der Rubrik 5 Fragen an…

Die Otto Gruppe ist im Risikomanagement einen interessanten Weg gegangen: Christina Martin und Andre Jacubczik erläutern, wie sich Interessierte ohne konkreten Projektauftrag vernetzten und so das Risikomanagement weiterentwickelt haben. Werner Gleißner und Arnold Weissman stellen im Anschluss mit dem Family-Q-Score eine Kennzahl zur Messung der Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen zur Diskussion. Justin Pawlowski, Jan Philipp Thomsen und Leonhard Lutz schildern schließlich die Maßnahmen zur Prozessoptimierung in der Buchhaltung bei der ALSO Holding KG. Anwendungsfälle des Natural Language Processing im Portfoliomanagement beschreibt Konrad Kleinfeld danach in seinem Beitrag.

Im ersten Aufsatz der Rubrik People & Culture zeigt Karsten Kratz, wie die Reifenhäuser Gruppe u.a. durch Process Owner Boards vom „machen wollen“ zur Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen gekommen ist. Juliane Wutzler, Markus Eßwein, Jörg H. Mayer, Annette Beller, Dieter Gemmer, Karlheinz Hornung und Stefan Schnell legen dann die Sicht der nächsten Generation von CFOs auf die Gestaltung von Veränderungen dar.

Stefan Heidbreder weist in der Rubrik Die andere Perspektive u.a. darauf hin, dass die junge Generation in Familienunternehmen Digitalisierungsmaßnahmen häufig mit der Unternehmensnachfolge verknüpft. Die digitale Transformation ist bei der Deutschen Bahn Teil eines ganzheitlichen Konzernprogramms. Einen detaillierten Einblick in FINANCE 4 DB gewährt schließlich Wolfgang Heinrichs.

Auch wenn die Beiträge nicht repräsentativ für alle Familienunternehmen sein können, zeigen sie doch, wie innovativund differenziert sich die Unternehmen mit neuen Trends auseinandersetzen. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre!

Future Skills: Entwicklung der Aufgaben, Rollen und Kompetenzen

Es ist eine Binsenweisheit, dass die Anforderungen an den Finance-Bereich ständig wachsen. Er soll die Unternehmensleitung bei der Bewältigung der COVID-19-Krise beraten, die eigene Digitalisierung vorantreiben und Effizienzgewinne realisieren, eine stärkere ökologische und soziale Nachhaltigkeit unterstützen und aus der Analyse von Big Data neue Ansätze für die Kundenwertoptimierung ableiten. Und das alles am besten mobil, agil und in Realtime! Doch inwieweit ändern sich die Rahmenbedingungen des Finance-Bereichs und damit die Aufgaben und Rollen seiner Führungskräfte und Mitarbeitenden tatsächlich? Und was können Unternehmen tun, um den Erwerb der notwendigen Kompetenzen zu unterstützen? Mit diesen Fragen werden wir uns im vorliegenden Themenheft auseinandersetzen.

Einen Einstieg bietet das Interview mit Klaus Moosmayer von Norvatis, der die Relevanz ethischer Anforderungen nicht nur für die Compliance und das Risikomanagement beleuchtet. Anschließend beschäftigen sich Hendrik Vater mit den Herausforderungen eines digital unterstützten Working Capital Managements sowie Carmen Finckh und Viktor Mendel mit der Implementierung eines Innovation Performance Managements bei WMF und den Auswirkungen auf die Business-Partner-Rolle des Controllings. Der Teil schließt mit einem Interview aus einer „anderen Perspektive“, in dem Marc Beckmann von Economists for Future die Erwartungshaltung zukünftiger Fach- und Führungskräfte an das (Finanz-)Management erläutert.

Der zweite Teil beschäftigt sich mit Änderungen der Aufgaben und Rollen im Finance-Bereich. Ulrich Egle, Imke Keimer und Marie-Luise Lehmann diskutieren, inwieweit chaotischere Rahmenbedingungen eine größere Agilität und einen neuen Führungsansatz des CFOs erfordern, während Doris Mailänder die Vorbildfunktion des CFOs bei der digitalen Transformation betont. Ein Zukunftsbild des Future Finance Teams 2030 wird von Christoph Eisl, Susanne Leitner-Hanetseder, Otmar Lehner und Carina Knoll entworfen. Abschließend diskutieren Ole Schneider und André Schmittwilken von ELAC Sonar Herausforderungen für das HR-Management im Finance-Bereich mittelständischer Unternehmen.

Abschließend zeigt Roman Stöger, wie man Transformationsszenarien nutzen kann, um Schlüsselthemen sowie Umsetzungs- und Kompetenzschwerpunkte zu identifizieren. Dorothee Deyhle und Klaus Eiselmayer stellen am Beispiel der CA Akademie Ansätze eines digitalen Lernens vor, bevor abschließend Saskia Bochert und Christoph von Blomberg am Beispiel des Controllings Möglichkeiten eines systematischen Kompetenzmanagements diskutieren.

Daten sind eine zentrale Basis der Unternehmenssteuerung. Das ist sicherlich keine neue Erkenntnis. Deshalb ist es umso verwunderlicher, dass sich viele Unternehmen mit dem Management dieser Daten heute immer noch schwertun. Nicht der Mangel an Daten, sondern vielmehr die Sicherstellung ihrer Qualität und die Etablierung dazu notwendiger Prozesse stellen Unternehmen dabei vor Herausforderungen.

Aus diesem Grund widmet sich die vorliegende Ausgabe dem Datenmanagement als Schwerpunktthema. Hierbei geht es einerseits um Erfahrungen mit dem Datenmanagement als Querschnittsfunktion, aber auch um seine Bedeutung im Finanzbereich. Welche Bedeutung die Datenqualität für die Unternehmenssteuerung bei TRUMPF hat, das beleuchten Thomas Speck und Carsten Bubbich. Jan Hinsch und Tobias Pentek knüpfen thematisch daran an und zeigen auf, wie sich das Datenmanagement bei tesa etabliert hat. Dass Daten nicht nur die Grundlage für Algorithmen aus der Künstliche Intelligenz (KI) sind, sondern die KI auch umgekehrt für das Datenmanagement eingesetzt werden kann, darauf geht Juan Bernabé Moreno am Beispiel von E.ON im Detail ein. Die Einsatzmöglichkeiten von Big Data im Finanzbereich diskutieren Andreas Gadatsch und Thomas Neifer am Beispiel des Controllings. Die zunehmende Bedeutung von Daten und Datenmanagement erfordert neue Rollen in Unternehmen.

Welche Rolle der Chief Data Officer bei Munich Re hat, darauf geht Fabian Winter in der Rubrik 5 Fragen an... ein. Ein weiterer wichtiger Aspekt beim Datenmanagement ist die Aufbau- und IT-Organisation. Renu Stahl beschreibt neben anderen Aspekten die Erfahrungen beim Aufbau und der Organisation des Finanzdatenmanagements der Zürich-Versicherung. Und Clement Christensen diskutiert den Wandel vom jahrzehntelang im Finanzbereich verfolgten Mantra der Single Source of Truth hin zur sogenannten Sufficient Version of the Truth. Neben dem Datenmanagement greift die vorliegende Ausgabe weitere aktuelle Themen im Finanzbereich auf. Wie sich die Corona-Pandemie auf die Digitalisierung der Finanzfunktion auswirkt, damit beschäftigt sich Florian Wedlich anhand von 4 Thesen. Hochaktuell ist auch die Vorstellung einer integrierten Berichtsplattform auf SAP S/4HANA von Carolin Heinze-Makari Manshadi, Markus Pannicke und Rainer Wollmann. Um Berichte geht es ebenfalls bei Dominique Hoffmann und Maik Brinkhaus und zwar um das digitale Reporting. Und schließlich bereichert Andreas Wolf vom Münchner fastfood Theater die Ausgabe mit Einblicken in die Welt der Schauspielerei und mit der Frage, was Finanzexperten von Schauspielern lernen können. Vorab sei Ihnen verraten: mehr, als man auf den ersten Blick vermutet.

Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und viel Erfolg bei allen anstehenden Herausforderungen im Finanzbereich.

Planung & Forecasting: Impulse für ein zielführendes Controlling

Nie zuvor war der Unterschied zwischen dem Bedürfnis nach einer planbaren Zukunft und der Genauigkeit der Vorhersage von zukünftigen Entwicklungen größer als heute. Die „Gegenwartsschrumpfung“, wie der Philosoph Hermann Lübbe den Beschleunigungscharakter der Entwicklungen bereits in den 1990er-Jahren bezeichnete, oder „VUCA“, wie Kaufleute die Rahmenbedingungen heute gerne kurz betiteln, erfordert mehr denn je, frühzeitig über mögliche zukünftige Entwicklungen und ihre Konsequenzen nachzudenken. In den Unternehmen erfolgt dies seit Jahrzehnten durch die Prozesse der Planung und des Forecastings. Diesen ist das vorliegende Themenheft gewidmet.

Der Beitrag des Controllingpioniers Péter Horváth systematisiert die Herausforderungen der Planung v. a. aus betriebswirtschaftlicher Sicht und stellt mögliche Lösungen anhand von Unternehmensbeispielen dar. Die Bandbreite dessen, was technisch möglich ist, um auf die Änderungen zielführend zu reagieren, zeigen Nicole und Gerard de Melo am Beispiel des Forecastings mittels einfacher Methoden bis hin zu Augmented Analytics und Explainable AI.

Melanie Kreis, Deutsche Post DHL, Luka Mucic, SAP, und Klaus Werner, Telekom Deutschland, geben Einblicke in die CFO-Sicht auf Planung und Forecasting. Melanie Kreis und Luka Mucic wurden im Interview die gleichen fünf Fragen gestellt, um so Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Konzerne bei Planung und Forecasting in Ansätzen transparent zu machen. Klaus Werner widmet seinen Praxisbeitrag der Operationalisierung der Digitalisierungsstrategie und betont die Bedeutung des Ausprobierens, Scheiterns und Wiederaufstehens in diesem Prozess.

BLANCO, Omio, Berlin Recycling und die Leipziger Verkehrsbetriebe wurden – wie alle Unternehmen – zu Beginn des Jahres 2020 von den Auswirkungen der Verbreitung des Coronavirus überrascht. Khai Tran skizziert, welche Lehren für zukünftige Planungen diese Unternehmen aus ihren Erfahrungen gezogen haben. Wie man bei Alfred Kärcher auf die Herausforderungen reagiert und das „richtige Mindset“ zum Erfolg führt, präsentieren Katrin Bauer und Carl Braun. Der Gedanke wird von Guido Kleinhietpaß und Jens Ropers vertieft. Sie weisen darauf hin, dass es trotz aller Technik schließlich Menschen sind, die die Planung durchführen und verantworten. Christian Held, Yvonne Hofstetter und Carsten Jäkel verdeutlichen in ihrem Beitrag schließlich die Wichtigkeit des Denkens in Szenarien für die konkrete Absicherung von Wechselkursrisiken.

Ich muss Ihnen vorhersagen, dass Ihnen auch nach dem Lesen dieses Themenhefts von REthinking Finance zukünftig keine punktgenaue Planung gelingen wird. Sollte sich aber Ihr Blick auf die Herausforderungen, Organisation und Ziele der Planung erweitert haben und die Praxisbeispiele Ihnen bei konkreten Problemlösungen Hilfestellung leisten können, hätten wir unser Ziel erreicht.