Im vorliegenden Beitrag wird die führende Rolle der „Digital World Class Performance“ im Bereich Selling, General & Administrative (SG&A)-Benchmarking und der daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile erörtert. Viele Unternehmen im deutschsprachigen Markt sind von der Digital World Class Performance noch weit entfernt. Für eine maximale Steigerung des Wertbeitrags empfiehlt es sich, den Fokus auf Digitalisierung, Prozess- und Datengovernance, die Abschöpfung neu entstehender Profit-Pools sowie die Implementierung und nachhaltige Steuerung von Performance- und Purpose-KPIs zu richten.

Der Beitrag schildert ausgewählte Ergebnisse einer umfassenden empirischen Befragung zur Digitalen Transformation. Er zeigt an praktischen Beispielen die zentrale Bedeutung der Prozessautomatisierung, Datenzentralisierung und Anwendungskonsolidierung für Finanzteams und das ganze Unternehmen.

Ab dem Jahr 2025 wird die Verwendung elektronischer Rechnungen im B2B-Bereich schrittweise verpflichtend. Mit diesem Schritt, der Teil einer umfassenden Digitalisierungsstrategie ist, sind Unternehmen verbindlich verpflichtet, ihre Rechnungen elektronisch zu erstellen und zu empfangen. Er bietet aber vor allem die Chance, die Effizienz und Genauigkeit der Rechnungsstellung und -zahlung deutlich zu verbessern. Ein weiterer positiver Effekt ist die langfristige Reduzierung der Mehrwertsteuerlücke in Deutschland. Angesichts des ersten Rückgangs der finanziellen Reserven deutscher Unternehmen seit 50 Jahren sind effiziente Lösungen gefragt. Der Beitrag gibt Einblicke in den aktuellen Gesetzesentwurf und dessen Auswirkungen auf Unternehmen.

Ein Enterprise Resource Planning- oder kurz ERP-System ist eine umfassende Softwarelösung, die zur Integration und Verwaltung verschiedener Geschäftsprozesse in einem Unternehmen dient. Diese Prozesse umfassen typischerweise Bereiche wie Finanzen, Buchhaltung, Personalwesen, Lagerverwaltung, Produktion und Vertrieb. Ein Finance-ERP spezialisiert sich auf die Finanz- und Buchhaltungsaspekte eines Unternehmens und bietet Tools zur Erfassung, Analyse und Berichterstellung von finanziellen Transaktionen. Der Beitrag beschreibt am Beispiel von Everphone die Motivation und den Auswahlprozess eines Finance-ERP-Systems sowie relevante Einflusskriterien auf die Entscheidung. Wenn nachfolgend von ERP die Rede ist, ist ein Finance-ERP-System gemeint.

Konzernsteuerabteilungen sind von vielen neuen, aufwendigen Berichtspflichten betroffen und müssen ihre Prozesse daher fortlaufend anpassen. Weitere Pflichten zeichnen sich im Bereich der Steuer- und Nachhaltigkeitsberichterstattung ab. Um sich darauf gut vorzubereiten, lohnt ein Blick darauf, was andere Unternehmen in diesem Bereich umgesetzt haben und welche Best Practices es gibt.

Sind Unternehmen am Wirtschaftsstandort Deutschland noch wettbewerbsfähig oder wurden sie von internationalen Wettbewerbern bereits abgehängt? In diesem Beitrag werden Diskussionsergebnisse aus einer Drei-Generationen-Sicht des Schmalenbach Arbeitskreises „Digital Finance“ vorgestellt: Veränderungen müssen zukünftig schneller antizipiert werden, denn sie sind das „new normal“. Dabei sind motivierte Beschäftigte das wahre „Asset“ der Unternehmen. Denn nur mit ihnen schaffen es die Unternehmen, anstehende Transformationen erfolgreich zu bewältigen, sich gleichsam zukunftsfähig aufzustellen.

Der Beitrag beleuchtet – basierend auf den Ergebnissen mehrerer Horváth Studien und weiterer Literaturrecherchen – die aktuellen Herausforderungen und Chancen im Bereich „People“ für den Finanzbereich. Darüber hinaus werden Ansätze zur Lösung skizziert, die den Fachkräftemangel, die Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt und die Beschäftigtenentwicklung in den Mittelpunkt stellen.

Finanzführungskräfte stehen vor einzigartigen Herausforderungen, von der Digitalisierung bis zum Fachkräftemangel. Ein maßgeschneidertes Führungskräfteentwicklungsprogramm bietet nicht nur Lösungsansätze für diese Herausforderungen, sondern weckt Zukunftsorientierung und stärkt die unternehmensweite Identität. Warum aber passiert dies insbesondere im Mittelstand so selten? Und wie kann das gerade im Finanzbereich konkret umgesetzt werden? Das Beispiel der mittelständischen Unternehmensgruppe PFISTERER zeigt, wie es gelingen kann.

ESG-Regulatorik steht weit oben auf der operativen Agenda deutscher Unternehmen, da umfassende neue Anforderungen zu beachten und in die betrieblichen Abläufe zu integrieren sind. Der Beitrag gibt einen Überblick über die neuen Anforderungen und lädt dazu ein, diese als Chance für eine nachhaltige Transformation des Geschäftsmodells zu nutzen. Es geht dabei um mehr als darum, das Reporting „im Griff“ zu haben. Es geht um Effizienz- und Optimierungsprojekte im Umwelt- und Sozialbereich. Der Beitrag endet mit praxisnahen Vorschlägen zur Ausgestaltung eines Sustainability Operating Model für die Steuerung der nachhaltigen Transformation. Diese Vorschläge werden an verschiedenen Stellen durch Stimmen aus der Praxis ergänzt.

Predictive Analytics ist eine zukunftsorientierte Analysemethodik, um das Controlling effektiver und effizienter zu gestalten. Die Potenziale von Predictive Analytics sind in der Literatur vielfach beschrieben und werden von Softwareanbietern und Beratungsunternehmen propagiert. Der Einsatz von Predictive Analytics im Controlling ist jedoch keineswegs flächendeckend etabliert. Als Ergebnis einer empirischen Erhebung mittels Experteninterviews werden in diesem Beitrag die Ursachen für diese Situation dargestellt und Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt, um die Potenziale von Predictive Analytics im Controlling zu heben.

Die Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) stellt im Vergleich zum CSR-RUG deutlich höhere Anforderungen an Umfang und Inhalt der Nachhaltigkeitsberichterstattung und erweitert den Anwenderkreis erheblich. Sie tritt ab 2024 für deutsche Unternehmen schrittweise in Kraft. In diesem Beitrag berichten vier Unternehmen unterschiedlicher Größe und aus verschiedenen Branchen, welche Herausforderungen die Umsetzung der CSRD auslöst und wie sie diesen Herausforderungen begegnen. Die Antworten werden ergänzt durch Dr. Marco Möhrer (MM), der als Leiter des Fachkreises „Green Controlling for Responsible Business“ im Internationalen Controller Verein (ICV) und Sustainability Controller bei der Robert Bosch GmbH eine „Vogelperspektive“ auf das Thema einnimmt.

Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) steigen ab 2024 stufenweise die rechtlich verpflichtenden Anforderungen an Unternehmen bzw. Konzerne und ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung. Mit Inkrafttreten der CSRD ist auch die externe Prüfung der Nachhaltigkeitsberichterstattung erstmalig verpflichtend verankert. Die Umsetzung der CSRD in nationales Recht steht allerdings für Deutschland derzeit noch aus. Dieser Beitrag soll Aufschluss darüber geben, vor welchen Herausforderungen die Unternehmen bzw. Konzerne sowie auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften derzeit im Rahmen der bestehenden Regulatorik unter dem CSR-RUG stehen und welche weiteren Herausforderungen im Hinblick auf die CSRD zu erwarten sind.

Viele Unternehmen befassen sich derzeit, oft unterstützt durch Berater oder Wirtschaftsprüfer, mit der Umsetzung von ESG (Environmental, Social, Governance)-Aspekten, der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) sowie den European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Bei der Betrachtung von CSRD-Umsetzungsprojekten treten allerdings gravierende Probleme auf. Der Aufwand für die Projekte und das anschließende Reporting sind oft unnötig hoch und die entwickelten Konzepte inkonsistent. So fehlt beispielsweise bei der Materialitätsbeurteilung (Double-Materiality-Ansatz) die notwendige Abstimmung mit dem Risikomanagement. In diesem Beitrag werden erste Ergebnisse einer Studie zu solchen „CSRD-Projekten“ vorgestellt.

Eine Umfrage von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter 61 Vertretern von deutschen Banken zeigt: Realität und Erwartungshaltung an die Bereiche ESG (Environment, Social, Governance) und Cyber Security in einem Sanierungskonzept klaffen aktuell bei Unternehmen und Banken weit auseinander. Diese Diskrepanz birgt erhebliche Risiken für Unternehmen mit negativen Auswirkungen auf das Rating bis hin zur Ablehnung neuer Finanzierungsanfragen. Der Beitrag stellt wesentliche Ergebnisse dieser Befragung vor und leitet auf dieser Grundlage Handlungsempfehlungen für Unternehmen ab.

Private Debt Funds sind nicht öffentlich gehandelte, private Investmentfonds und damit Teil des Private Capital Sector, also eine Form der privatwirtschaftlichen Kreditfinanzierung. Ihre Mittel fließen in ein breites Spektrum an Fremdfinanzierungen und können deshalb als alternative Finanzierungsquelle für Unternehmen betrachtet werden. In den letzten Jahren haben Private Debt Funds weltweit ein erhebliches Wachstum erfahren und werden auch in Deutschland zunehmend beliebter. Der vorliegende Beitrag diskutiert Vor- und Nachteile von Private Debt Funds und beleuchtet deren Einsatzmöglichkeiten für Unternehmensfinanzierungen näher.

Die Digitalisierung prägt unsere Gesellschaft tiefgreifend und löst eine Wirtschaftsrevolution aus, die alle Branchen durchdringt. Vor diesem Hintergrund stehen insbesondere Unternehmen aus dem Mittelstand, der über 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland ausmacht und zwei Drittel unseres gesamten Bruttoinlandsprodukts erwirtschaftet, vor der Herausforderung, sich digital zu transformieren. Insbesondere im Finanzmanagement kann der Mittelstand erhebliche Effizienzsteigerung erzielen, indem er digitale Lösungen integriert.

Im Februar 2019 wurde die ehemals inhabergeführte Conen Group im Rahmen einer Nachfolgelösung von der mittelständischen Beteiligungsgesellschaft Halder übernommen. Seitdem verzeichnete die Gruppe ein starkes Wachstum und die Umsätze haben sich innerhalb kurzer Zeit mehr als verdoppelt. Im Rahmen der Wachstumsstrategie wurde die Conen Gruppe 2020 durch den strategischen Zukauf der HKS Systemtechnik erweitert. Etwas später wurde die Gruppenstruktur insgesamt verschlankt, und einige Geschäftsbereiche wurden einheitlich zusammengefasst. Dieser Beitrag skizziert den Projektablauf und identifiziert wesentliche Erfolgsfaktoren des Projekts.

Konsolidierungsprodukte werden unter anderem eingesetzt, um die Erstellungszeit des Konzernabschlusses zu reduzieren. Ziel ist, möglichst viele Konsolidierungsschritte zu digitalisieren und zu automatisieren. Dies hat jedoch zur Folge, dass das Verständnis für den (teil-)automatisierten Abschlussprozess bei den Beteiligten schwindet. In diesem Zusammenhang kann Process Mining als Instrument eingesetzt werden, um den digitalisierten Prozess zu visualisieren, besser zu verstehen und Optimierungsmöglichkeiten zu identifizieren. Im vorliegenden Beitrag wird untersucht, ob die Buchungsdaten, die bei der Erstellung eines Konzernabschlusses mit dem Konsolidierungsprodukt SAP S/4HANA for Group Reporting generiert werden, von der Process-Mining-Software Celonis wertstiftend verarbeitet werden können.

In 2022 the war in Ukraine led to unprecedented price spikes for gas and, subsequently, power on the German wholesale markets for energy. This article aims to provide theoretical and practical insights into European energy companies‘ hedging and production decisions. Due to market regulations, the German power producers hedge price risk via exchange-based futures contracts. However, these hedging activities due to price spikes resulted in paramount margin payments putting companies at liquidity risk. In a case study, we quantify the margin risk for a stylized German power producer. Finally, we give some recommendations on dealing with extreme energy market moves from a risk management perspective.

Die erfolgreiche Abwicklung von Projekten wird in unserer Zeit immer wichtiger. Damit dies gelingt, muss das Projektcontrolling neben dem Controlling im Projekt einen Schwerpunkt auf das Controlling des erwarteten Nutzens aus dem Projekt legen. Ein wirksames Hilfsmittel ist dabei ein professioneller Business Case. Der Beitrag beschreibt die genannten Sichtweisen, skizziert den Unterschied zwischen Projekt und Programm und stellt aktuelle Einflüsse auf das Projektcontrolling beispielhaft dar. Er endet mit konkreten Erfolgsfaktoren des Forums Projektcontrolling für ein wirkungsvolles Projektcontrolling.

Managed Services bieten die Möglichkeit, Teile der Finanzfunktion auszulagern und auf eine moderne Technologieplattform zu bringen. Die Einführung ist für die Zielorganisation mit einschneidenden technischen, organisatorischen und prozessualen Veränderungen und Chancen verbunden. Im Folgenden wird vorgestellt, mit welcher Methodik bei der Implementierung von Managed Services im Finanzbereich vorgegangen werden kann, mit welchen Herausforderungen zu rechnen ist und welche Formen der Projektsteuerung sich in der Praxis bewährt haben.

Im Februar 2019 wurde die ehemals inhabergeführte Conen Group im Rahmen einer Nachfolgelösung von der mittelständischen Beteiligungsgesellschaft Halder übernommen. Seitdem verzeichnete die Gruppe ein starkes Wachstum und die Umsätze haben sich innerhalb kurzer Zeit mehr als verdoppelt. Im Rahmen der Wachstumsstrategie wurde die Conen Gruppe 2020 durch den strategischen Zukauf der HKS Systemtechnik erweitert. Etwas später wurde die Gruppenstruktur insgesamt verschlankt, und einige Geschäftsbereiche wurden einheitlich zusammengefasst. Dieser Beitrag skizziert den Projektablauf und identifiziert wesentliche Erfolgsfaktoren des Projekts.

Konsolidierungsprodukte werden unter anderem eingesetzt, um die Erstellungszeit des Konzernabschlusses zu reduzieren. Ziel ist, möglichst viele Konsolidierungsschritte zu digitalisieren und zu automatisieren. Dies hat jedoch zur Folge, dass das Verständnis für den (teil-)automatisierten Abschlussprozess bei den Beteiligten schwindet. In diesem Zusammenhang kann Process Mining als Instrument eingesetzt werden, um den digitalisierten Prozess zu visualisieren, besser zu verstehen und Optimierungsmöglichkeiten zu identifizieren. Im vorliegenden Beitrag wird untersucht, ob die Buchungsdaten, die bei der Erstellung eines Konzernabschlusses mit dem Konsolidierungsprodukt SAP S/4HANA for Group Reporting generiert werden, von der Process-Mining-Software Celonis wertstiftend verarbeitet werden können.

In 2022 the war in Ukraine led to unprecedented price spikes for gas and, subsequently, power on the German wholesale markets for energy. This article aims to provide theoretical and practical insights into European energy companies‘ hedging and production decisions. Due to market regulations, the German power producers hedge price risk via exchange-based futures contracts. However, these hedging activities due to price spikes resulted in paramount margin payments putting companies at liquidity risk. In a case study, we quantify the margin risk for a stylized German power producer. Finally, we give some recommendations on dealing with extreme energy market moves from a risk management perspective.

Die erfolgreiche Abwicklung von Projekten wird in unserer Zeit immer wichtiger. Damit dies gelingt, muss das Projektcontrolling neben dem Controlling im Projekt einen Schwerpunkt auf das Controlling des erwarteten Nutzens aus dem Projekt legen. Ein wirksames Hilfsmittel ist dabei ein professioneller Business Case. Der Beitrag beschreibt die genannten Sichtweisen, skizziert den Unterschied zwischen Projekt und Programm und stellt aktuelle Einflüsse auf das Projektcontrolling beispielhaft dar. Er endet mit konkreten Erfolgsfaktoren des Forums Projektcontrolling für ein wirkungsvolles Projektcontrolling.

Managed Services bieten die Möglichkeit, Teile der Finanzfunktion auszulagern und auf eine moderne Technologieplattform zu bringen. Die Einführung ist für die Zielorganisation mit einschneidenden technischen, organisatorischen und prozessualen Veränderungen und Chancen verbunden. Im Folgenden wird vorgestellt, mit welcher Methodik bei der Implementierung von Managed Services im Finanzbereich vorgegangen werden kann, mit welchen Herausforderungen zu rechnen ist und welche Formen der Projektsteuerung sich in der Praxis bewährt haben.

Eine Modernisierung der Führungsinstrumente im Finanzbereich kann das ganze Unternehmen durchdringen – auch ohne große IT- oder Beratungsprojekte. Das zeigt das Beispiel von zwissTEX, einem mittelständischen Hersteller von Hightech-Textilien. Mithilfe der KI-basierten Business-Intelligence-Software von Bissantz & Company konnten die Daten der wichtigsten SAP-Module in schneller Folge zusammengeführt und zu einem handlungsorientierten Controlling für die Fachbereiche aufgebaut werden. Der Beitrag porträtiert die Lösung und ihre Anwendung.

Durch die Einführung des Planungstools Stargazr konnte Beiersdorf Thailand eine deutliche Verbesserung der Controlling-Transparenz und -Effizienz erzielen. Das Analyse- und Planungstool trägt dazu bei, Engpässe in der Produktion zu identifizieren und fundiertere Entscheidungen zu ermöglichen.

Die Gossler, Gobert & Wolters Gruppe (GGW) setzt als einer der ältesten Versicherungsmakler Kontinentaleuropas bewusst auf neue Technologien im Rechnungswesen. Mit der Einführung der Rechnungswesen-Software von Diamant Software hat sich die Finanzabteilung der GGW für weiteres Unternehmenswachstum aufgestellt. Für die GGW steht fest: Moderne Technologien wie Cloud und KI sind im kaufmännischen Bereich schon heute nicht mehr wegzudenken.

Die Unternehmensberichterstattung befindet sich in einem gewaltigen Umbruch. Die Offenlegungspflichten werden durch die neuen Anforderungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung und der Digitalisierung dramatisch verschärft. In der komplexen Welt von ESG, ESEF & Co. braucht es leistungsfähige Werkzeuge, Know-how und frühzeitige Vorbereitung, um Unternehmensberichte regelkonform zu veröffentlichen. Das gilt insbesondere für die Masse der großen, nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen: Diese werden ab dem Jahr 2026 erstmals maschinenlesbare ESG-Pflichtberichte abliefern müssen.

Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hält in der EU erstmals eine umfassende Verpflichtung zum Nachhaltigkeits- bzw. ESG-Reporting Einzug. Dies schafft bei vielen Unternehmen erstmal den Bedarf nach belastbaren und gut dokumentierten Kennzahlen in den Bereichen Environment, Social und Governance. Das Controlling kann hier als zentraler Datenlieferant eine Schlüsselrolle übernehmen. Allerdings erfordert die besondere Beschaffenheit von Nachhaltigkeitskennzahlen spezifische Tools, um diese Rolle effektiv zu erfüllen. Der Artikel erläutert am Beispiel des Maschinenbauunternehmens Flender, wie die Generierung von ESG-Kennzahlen durch den Einsatz der Software Substain effektiv unterstützt werden kann.

Wie überwindet man Unternehmens-Silos? Gerade bei komplexen Prozessen wie der Jahresplanung, dem Jahresabschluss oder auch ESG-Initiativen kommt es auf die reibungslose Zusammenarbeit aller Bereiche an. Eine Studie von Anaplan in Zusammenarbeit mit Deloitte zeigt nun, wie CFOs eine strategisch wichtige Rolle bei der Kommunikation einnehmen können. Befragt wurden dafür mehr als 700 CFOs und ihre Beschäftigten aus insgesamt sieben Ländern.

Die Schnittmengen des Finanzbereichs mit Kunst und Malerei sind eher gering, so sicherlich eine erste Einschätzung. Im Interview mit der Kunsthistorikerin Dr. Ulrike Lehmann stellen wir diese Einschätzung auf den Prüfstand und erkennen, dass sich der Finanzbereich von der Kunst doch so einiges abschauen kann.

Als mittelständischer Hersteller und weltweiter Verkäufer von Produkten im Bereich der Medizintechnik hat die Brasseler Gruppe sich das Ziel gesetzt, die Transformation hin zu einer modernen Finanzorganisation zu vollziehen. Der vorliegende Beitrag beschreibt den bisherigen Weg und die anstehenden Schritte dieser Transformation, die bei Brasseler unter dem Projektnamen FICO 2025 geführt wird.

Eine Modernisierung der Führungsinstrumente im Finanzbereich kann das ganze Unternehmen durchdringen – auch ohne große IT- oder Beratungsprojekte. Das zeigt das Beispiel von zwissTEX, einem mittelständischen Hersteller von Hightech-Textilien. Mithilfe der KI-basierten Business-Intelligence-Software von Bissantz & Company konnten die Daten der wichtigsten SAP-Module in schneller Folge zusammengeführt und zu einem handlungsorientierten Controlling für die Fachbereiche aufgebaut werden. Der Beitrag porträtiert die Lösung und ihre Anwendung.

Durch die Einführung des Planungstools Stargazr konnte Beiersdorf Thailand eine deutliche Verbesserung der Controlling-Transparenz und -Effizienz erzielen. Das Analyse- und Planungstool trägt dazu bei, Engpässe in der Produktion zu identifizieren und fundiertere Entscheidungen zu ermöglichen.

Die Gossler, Gobert & Wolters Gruppe (GGW) setzt als einer der ältesten Versicherungsmakler Kontinentaleuropas bewusst auf neue Technologien im Rechnungswesen. Mit der Einführung der Rechnungswesen-Software von Diamant Software hat sich die Finanzabteilung der GGW für weiteres Unternehmenswachstum aufgestellt. Für die GGW steht fest: Moderne Technologien wie Cloud und KI sind im kaufmännischen Bereich schon heute nicht mehr wegzudenken.

Die Unternehmensberichterstattung befindet sich in einem gewaltigen Umbruch. Die Offenlegungspflichten werden durch die neuen Anforderungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung und der Digitalisierung dramatisch verschärft. In der komplexen Welt von ESG, ESEF & Co. braucht es leistungsfähige Werkzeuge, Know-how und frühzeitige Vorbereitung, um Unternehmensberichte regelkonform zu veröffentlichen. Das gilt insbesondere für die Masse der großen, nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen: Diese werden ab dem Jahr 2026 erstmals maschinenlesbare ESG-Pflichtberichte abliefern müssen.

Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hält in der EU erstmals eine umfassende Verpflichtung zum Nachhaltigkeits- bzw. ESG-Reporting Einzug. Dies schafft bei vielen Unternehmen erstmal den Bedarf nach belastbaren und gut dokumentierten Kennzahlen in den Bereichen Environment, Social und Governance. Das Controlling kann hier als zentraler Datenlieferant eine Schlüsselrolle übernehmen. Allerdings erfordert die besondere Beschaffenheit von Nachhaltigkeitskennzahlen spezifische Tools, um diese Rolle effektiv zu erfüllen. Der Artikel erläutert am Beispiel des Maschinenbauunternehmens Flender, wie die Generierung von ESG-Kennzahlen durch den Einsatz der Software Substain effektiv unterstützt werden kann.

Wie überwindet man Unternehmens-Silos? Gerade bei komplexen Prozessen wie der Jahresplanung, dem Jahresabschluss oder auch ESG-Initiativen kommt es auf die reibungslose Zusammenarbeit aller Bereiche an. Eine Studie von Anaplan in Zusammenarbeit mit Deloitte zeigt nun, wie CFOs eine strategisch wichtige Rolle bei der Kommunikation einnehmen können. Befragt wurden dafür mehr als 700 CFOs und ihre Beschäftigten aus insgesamt sieben Ländern.

Die Schnittmengen des Finanzbereichs mit Kunst und Malerei sind eher gering, so sicherlich eine erste Einschätzung. Im Interview mit der Kunsthistorikerin Dr. Ulrike Lehmann stellen wir diese Einschätzung auf den Prüfstand und erkennen, dass sich der Finanzbereich von der Kunst doch so einiges abschauen kann.

Als mittelständischer Hersteller und weltweiter Verkäufer von Produkten im Bereich der Medizintechnik hat die Brasseler Gruppe sich das Ziel gesetzt, die Transformation hin zu einer modernen Finanzorganisation zu vollziehen. Der vorliegende Beitrag beschreibt den bisherigen Weg und die anstehenden Schritte dieser Transformation, die bei Brasseler unter dem Projektnamen FICO 2025 geführt wird.

Über 60 Microsoft-Excel-Dateien, eine hohe Komplexität, konstanter Termindruck über die Planungsdauer von 8 Wochen und dann auch noch parallele Teilplanungen und Last-Minute-Änderungen. Der bisherige Planungsprozess im Privatkundenbereich der Telekom Deutschland sorgte bei vielen Beteiligten für Stress und Frustration. „Das muss doch besser gehen!“, dachte sich das Digitalisierungsteam im Finanzbereich der Telekom Deutschland und startete das Projekt Digital Planning. Der Beitrag skizziert die Ziele und das Vorgehen des Projektteams.

Eine Krise jagt die nächste. Wie sollten sich Unternehmen in Zeiten zunehmender Unsicherheit auf die nächste Krise vorbereiten? In diesem Artikel werden aktuelle Diskussionsergebnisse der next-generation CFOs des Schmalenbach Arbeitskreises „Digital Finance“ vorgestellt: Ein ganzheitliches Risikomanagement sollte aufgebaut werden und Agilität kann zum Unternehmenserfolg beitragen, jedoch nur, wenn Ziele klar definiert werden.

Bereits 2017 wurde das Projekt PE@K (Planning Excellence @ Kärcher) zur Weiterentwicklung der Planung und des Forecastings initiiert. Ziel des auf mehrere Jahre angelegten Projekts war es, sowohl den Planungsprozess als auch die Inhalte neu zu definieren. Dabei ging es um eine holistische Bearbeitung inklusive aller Unternehmensteile unter Einbeziehung aller relevanten Stakeholder. Nach einem Zwischenfazit des Projekts in einer früheren Ausgabe von REthinking: Finance skizziert dieser Beitrag die Projektergebnisse und stellt die Erfahrungen der letzten Krisenjahre vor.

Die Konzernsteuerung betrachtet Nachhaltigkeit immer öfter holistisch und auch in Steuerabteilungen kommt dieses Verständnis zunehmend an. Damit einher gehen neue Berichtspflichten und Erwartungen von Stakeholdern an ihre spezifische Umsetzung. Eine aktuelle Studie von PwC zeigt: Einzelne Unternehmen und Branchen gehen voran, doch für viele besteht Aufholbedarf. Unternehmen können von den Best Practices lernen, um die optimalen Prozesse in ihren Steuer- und Konzernabteilungen einzuführen. Der Beitrag skizziert, wie ein Sustainable Tax Controlling im Spannungsfeld zwischen gesetzlichen Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder ausgestaltet sein sollte.

Für die zielgerichtete und integrierte Steuerung eines Konzerns sind angemessene Controllinginstrumente unerlässlich. Um diese erfolgreich einsetzen und kontinuierlich weiterentwickeln zu können, ist eine Vielzahl konkretisierender Ausgestaltungen, flankierender Überlegungen und zeit- bzw. bedarfsbezogener Projekte und Entwicklungsmaßnahmen erforderlich. Der folgende Artikel zeigt den Aufbau und die Weiterentwicklung der Konzernsteuerungsinstrumente innerhalb der ENTEGA-Controllinglandschaft auf und vertieft ausgewählte Aspekte entlang des bisher beschrittenen Entwicklungspfads.

Wie allgemein bekannt, wird SAP den Support des ERP-Systems SAP R/3 in absehbarer Zeit – im Jahre 2025 – einstellen, kommuniziert dies jedenfalls so. Zeit also, sich mit dem Thema zu beschäftigen: Wechsel zu einem alternativen ERP-System? Abwarten, was 2025 und darauffolgend passiert? Migration auf S/4HANA, schnell und unkompliziert? Brownfield Approach? Oder doch besser auf der grünen Wiese starten? Dies ist ein Bericht aus der Praxis über den Roll-out von SAP S/4HANA in einer kleinen bis mittelgroßen Unternehmensgruppe mit rund 12 Gesellschaften aus der Perspektive des Corporate Controllings.

Kaum jemand erkennt die Lage im Unternehmen so schnell wie der CFO. Die Auswirkungen der digitalen Transformation, die Geschäftsentwicklung in der Coronapandemie und die damit verbundenen Entwicklungen rund um das Thema New Work haben sich noch einmal beschleunigt. Dazu spielt die Unternehmenskultur eine immer wichtigere Rolle und genauer der Umgang mit Nachhaltigkeitsthemen, Diversität und Inklusion. Welche Fähigkeiten sind in diesem neuen Arbeitsumfeld besonders gefragt – und welche besonders schwer zu finden? Antworten liefert die Robert Half Gehaltsübersicht 2023, für die unter anderem 100 CFOs in Deutschland zu aktuellen Themen rund um den Arbeitsmarkt befragt wurden. Ausgewählte Aspekte der Umfrage werden im Folgenden dargestellt.

Kaum eine Branche wurde durch die Corona-Lockdowns in den Jahren 2020 und 2021 so hart getroffen wie die Textilbranche. Insbesondere für Filialisten wie die Allgemeine Warenvertriebsgesellschaft (AWG) stellten die Ladenschließungen eine große Herausforderung dar. Dieser Beitrag zeigt auf, wie AWG gut durch diese herausfordernden Zeiten kommen konnte und welche Erfolgsfaktoren sowie konkreten Maßnahmen – insbesondere aus Finanzsicht – Unternehmen helfen können, krisenresilienter zu werden.

Um kundennah in komplexen und dynamischen Wettbewerbsumfeldern bestehen zu können, wählen viele Unternehmen eine dezentrale Organisation für ihre Geschäftseinheiten. Es stellt sich dann die Frage, ob das Controlling der dezentralen Einheiten enger am Ort des Geschehens lokalisiert sein sollte, um das Management dort aktiv als Business Partner zu unterstützen. Oder ist eine stärker zentralisierte Organisation des Controllings vorteilhaft, um die Unternehmenszentrale integrativ zu unterstützen, die strategische Steuerung der Geschäftsbereiche sicherzustellen und deren Performance vergleichen zu können? Um diese Fragen beantworten zu können, stellen wir Ergebnisse einer Studie zur Organisation des Controllings von dezentralen Einheiten vor.

Fundamental changes in the energy sector and higher volatility in the markets are raising new requirements on steering energy businesses. To be able to handle these influences, the management needs a strong and supportive controlling partner at its side. In order to optimally fulfill this role of the controlling organization, Vattenfall´s BA Heat has set up a finance transformation program. Not only the role of controlling—both central and regional—but also topics such as content, processes and digitalization are on the agenda. Only a holistic view and optimization of the organization enables it to meet the challenges and to be fit for future.

Wie hat sich das Berufsbild des Controllers durch die Digitalisierung entwickelt? Welche Aufgaben warten auf Controller heute und welche Kompetenzen muss der „Controller der Zukunft“ aus Sicht von Freudenberg mitbringen? Wo sind Schwerpunkte zu setzen? – Im folgenden Beitrag erhalten Sie einen Einblick, wie man in einzelnen Bereichen bei Freudenberg an das Thema herangeht und wie die Umsetzung in der Praxis aussieht. Und schließlich: Wird durch die Digitalisierung die Zahl der Controller in Zukunft sinken?