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OrganisationsEntwicklung Ausgabe 1/2021

Fake Change: Wandel als leeres Versprechen

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OrganisationsEntwicklung Ausgabe 1/2021 (Zeitschrift)

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Seitenanzahl: 128

ISSN: 0724-6110

Ausgabe: 1

Jahrgang: 2021

Erscheinungstermin: 15. Januar 2021

Verfügbar
Preise inkl. MwSt., zzgl. Versand

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Produktbeschreibung
Inhalt

Wahrhaftiger Wandel

«Man weiß gar nicht mehr, was man noch glauben soll.» Sicher haben Sie diesen Satz in den letzten Wochen und Monaten öfter gehört. Beim Einkaufen, zu Hause oder im Unternehmen. Ein Satz, an den man sich in diesen turbulenten Zeiten schnell gewöhnt hat. Mich stimmt er immer etwas besorgt. Er drückt eine Unsicherheit aus, die ich teile. Es ist zunehmend schwierig, sich im Informationsgewirr der Medien zu orientieren. Der Anteil gemeinsam geteilter Wirklichkeitskonstruktion in der Gesellschaft hat deutlich abgenommen. Mehr noch: Fakeness ist inzwischen selbst zum elementaren Bestandteil sozialer Konstruktion geworden – fake is the new real.

Das gilt auch für Organisationen. Die Deutungshoheit darüber, was wahr und was falsch, was Gerücht und was wahre Information ist, hat sich verändert. Die Chartsätze werden immer eindrucksvoller, das Storytelling immer wirksamer. Es war noch nie so einfach, Wandel in Organisationen überzeugend darzustellen. Ob die Darstellung allerdings dann der Wirklichkeit entspricht, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Denn viele Veränderungsprojekte sind im Rückblick mehr Schein als Sein. Wenn das von vornherein so beabsichtigt war, dann war der Wandel gefälscht, fake.

In diesem Heft geht es um die Frage, wie Fake Change eigentlich funktioniert. Warum gibt es überhaupt Projekte mit «geplanter Folgenlosigkeit» (K. Doppler)? Wie ist in der Praxis mit groß angekündigten Projekten umzugehen, die sich irgendwann als heiße Luft, Schauveranstaltung oder mikropolitischer Schachzug erweisen? Wie erkenne ich, was hinter der bunt bemalten Legitimationsfassade des Projekts steht?

Ein wunderbares Lehrstück für Fake Change liefert Stefan Kühl in seinem Beitrag für dieses Heft. Er seziert den Fall einer Transformation, bei der die Legitimationsfassade nach außen mehr galt als die tatsächliche Veränderung. Und er fragt, ob nicht alle Fallstudien in Publikationen wie der Organisations-Entwicklung notwendigerweise Fake sein müssen. Das ist eine steile These für uns, über die es sich nachzudenken lohnt.

Exzellentes Praxiswissen zum Thema liefern sechs erfahrene Change-Profis: Roswita Königswieser, Julia Zwank, Clemens Frowein, Judith Muster, Bibi Hahn und Manfred Höfler teilen mit uns ihre Erfahrungen zum Fake Change. Und Martin Seiler, Personalvorstand der Deutschen Bahn, erklärt uns im Interview, dass für ihn Haltung das wichtigste Mittel für wahrhaftigen Wandel ist. Besonders freut es mich, dass der langjährige Vorsitzende des DGB, Michael Sommer, mit uns gesprochen hat, darüber, wie er mit Fakeness in seiner Karriere umgegangen ist. Ein persönliches, bewegendes Gespräch.

Mit ihrem Text zum Manipulationsverhalten in Unternehmen zeigt Brigitte Winkler die vielfältigen Erscheinungsformen der Fakeness auf Personebene. Ihr Beitrag hilft, Manipulatoren rechtzeitig zu erkennen und ihnen angemessen zu begegnen. Mit diesem und den vielen weiteren Beiträgen dieser Ausgabe der OrganisationsEntwicklung wollen wir Sie ermuntern, hinter die Fassade der Organisation zu schauen. Ganz wunderbar eignet sich dazu übrigens das Werkzeug Shadowing, das Oliver Haas mit Fallbeispiel in diesem Heft vorstellt.

Themenschwerpunkt: Fake Change - Wandel als leeres Versprechen

Die Schauseite von Veränderungsprojekten
Fake Change — Die Stimme aus
der Praxis (21/26/33/38/43)
Das ABC der Fakeness
Sie wollen Jubel
Business Case: Diversity
Täuschend echt
Eine Frage der Haltung
If you can’t make it, fake it
50 Shades of Green
Wirksamer Change
Werkzeug: Schattenspiele

Reflexion

S. Kühl

Die Schauseite von Veränderungsprojekten. Ein Lehrstück über die Kreation von Erfolgsfiktionen

In Transformationsprozessen wirken in Organisationen Kräfte, unter denen die hübsche Schauseite des Prozesses eher zum Vorschein kommt als die oft schwierige, wirkliche Situation. Ein Lernstück über das Zusammenwirken von Beratern, Managern und Mitarbeitenden bei der Konstruktion von Erfolgsgeschichten.

H. Roehl

Das ABC der Fakeness. Ein Glossar des schönen Scheins

Wenn Ankündigungsweltmeister auf der Vorderbühne der Organisation Bilanzkosmetik inszenieren… Die schönsten Begriffe rund um Fake Change entlarvend auf den Punkt gebracht.

B. Winkler

Täuschend echt. Manipulative Taktiken erkennen

Mit Impression Management-Techniken versuchen Personen, sich Anerkennung und Einfluss zu verschaffen. Wie sich dies von authentischer Selbstdarstellung unterscheidet und wie man sich insbesondere gegen Manipulation wappnet, zeigt dieser Überblicksartikel.

J. Mueller-Oerlinghausen

If you can’t make it, fake it. Drei Archetypen von Fake Change

Kurze Transformationsbeispiele illustrieren, wie wichtig der Blick auf die eigenen Ambitionen ist, um Fake Change zu vermeiden.

H. Schanz

50 Shades of Green — oder warum Fakten verhandelbar bleiben müssen

Nachhaltigkeitsverständnisse sind vielfältig und können zu Windowdressing führen. Wie gelingt ein wahrhaftiges Nachhaltigkeitsmanagement jenseits von Greenwashing?

S. Berenbold & S. Vögel

Wirksamer Change. Ein Appell gegen halbherzige Veränderungsvorhaben

Stellhebel für Change-Verantwortliche, damit Wandel nicht ins Leere läuft.

J. Freimuth & T. Flum

Kampagnen als Intervention. Campaigning-Formate in der Organisationsentwicklung

Szenarien und Einsatzbeispiele für Kampagnen als Ergänzung für OE — inklusive digitaler Formate.

Erfahrung

D. Arnold Basler, T. Wehner & H. Schulze

Nicht einfach ohne Hierarchie. Ergebnisse einer qualitativen Studie zur Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung

Hierarchiefreie Organisationsformen einzuführen ist kein Selbstläufer. Die Forschungsarbeit eruiert relevante Einflussfaktoren.

M. A. Müller, A. Maas & W. Kersten

Digital Roast. Strukturiertes Feedback im digitalen Transformationsprozess

Mit einem Serious Play-Format, das sich an die Roasts des US-amerikanischen Fernsehsenders Comedy Central anlehnt, gibt sich ein Speditionsunternehmen im laufenden Transformationsprozess neue Orientierung.

M. Warg & M. Frosch

Up-Scaling agiler Arbeitsweisen. Organisationsentwicklung mit Scrum, Dualen Betriebsmodellen und Microenterprises

Eine Studie untersucht drei Ansätze zur Skalierung agiler Arbeitsweisen auf größere Einheiten und verdeutlicht Risiken und Empfehlungen an prominenten Unternehmensbeispielen.

Gespräch

Fake Change — Die Stimme aus der Praxis

R. Königswieser
J. Zwank
C. Frowein
J. Muster
B. Hahn
M. Höfler

M. Sommer & H. Roehl

Sie wollen Jubel

Der langjährige DGB-Vorsitzende über den Wert von Arbeit und Wahrheit sowie die Rolle der kommunikativen Verpackung.

A. von Hardenberg & A. Meyer-Minnemann

Business Case: Diversity

Die Geschäftsführerin der Charta der Vielfalt über Diversity als Strategiethema und Selbstverpflichtungen.

M. Seiler

Eine Frage der Haltung

Der Personalvorstand der Deutschen Bahn über wahrhaftige Transformation.

Einblick

M. J. Eppler

«Fake»: Eine Rahmung

Wie sowohl Einzelne als auch Organisationen oder die Gesellschaft sich gegen die Omnipräsenz von Fälschungen wappnen können.

Fallklinik

V. Hillen, C. Rokitt, D. Skygalski & R. Xie-Uebele

Aus eigener Kraft. Einführung von Shopfloor Management bei thyssenkrupp Steel

In dem umfassenden Change-Projekt stehen die Führungskräfte im Mittelpunkt. Regelmäßiges Feedback von Multiplikatoren aus dem eigenen Kreis am Shopfloor-Board ermöglicht ihnen die direkte Anpassung von Führungs-Verhaltensweisen.

Werkzeug

O. Haas

66. Schattenspiele — Shadowing von Einzelpersonen und Gruppen

Neben Einzelcoachings kann der Einsatz von Shadowing auch im Rahmen der Diagnosearbeit bei organisationalen Veränderungsprozessen wirkungsvoll sein. So können über die teilnehmende Beobachtung Erkenntnisse über Kontexte gewonnen und gespiegelt werden.

Klassiker

W. Lassl

Klassiker der Organisationsforschung (39): Stafford Beer. Leben(sfähigkeit) im Zeichen der Vielfalt

Wie sollen Organisationen mit Komplexität umgehen? Das war eine der zentralen Fragen, die den britischen Managementkybernetiker umtrieben. Sein Viable System Model lässt sich als Diagnoseund Organisationsgestaltungsinstrument sowie als Führungsmodell einsetzen.

Weitere Produktinformationen

Format	A4
Erscheinungsweise	4 x im Jahr
Typ	Zeitschrift

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