REthinking Finance Ausgabe 2/2024

Im vorliegenden Beitrag wird die führende Rolle der „Digital World Class Performance“ im Bereich Selling, General & Administrative (SG&A)-Benchmarking und der daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile erörtert. Viele Unternehmen im deutschsprachigen Markt sind von der Digital World Class Performance noch weit entfernt. Für eine maximale Steigerung des Wertbeitrags empfiehlt es sich, den Fokus auf Digitalisierung, Prozess- und Datengovernance, die Abschöpfung neu entstehender Profit-Pools sowie die Implementierung und nachhaltige Steuerung von Performance- und Purpose-KPIs zu richten.

Der Beitrag schildert ausgewählte Ergebnisse einer umfassenden empirischen Befragung zur Digitalen Transformation. Er zeigt an praktischen Beispielen die zentrale Bedeutung der Prozessautomatisierung, Datenzentralisierung und Anwendungskonsolidierung für Finanzteams und das ganze Unternehmen.

Ab dem Jahr 2025 wird die Verwendung elektronischer Rechnungen im B2B-Bereich schrittweise verpflichtend. Mit diesem Schritt, der Teil einer umfassenden Digitalisierungsstrategie ist, sind Unternehmen verbindlich verpflichtet, ihre Rechnungen elektronisch zu erstellen und zu empfangen. Er bietet aber vor allem die Chance, die Effizienz und Genauigkeit der Rechnungsstellung und -zahlung deutlich zu verbessern. Ein weiterer positiver Effekt ist die langfristige Reduzierung der Mehrwertsteuerlücke in Deutschland. Angesichts des ersten Rückgangs der finanziellen Reserven deutscher Unternehmen seit 50 Jahren sind effiziente Lösungen gefragt. Der Beitrag gibt Einblicke in den aktuellen Gesetzesentwurf und dessen Auswirkungen auf Unternehmen.

Ein Enterprise Resource Planning- oder kurz ERP-System ist eine umfassende Softwarelösung, die zur Integration und Verwaltung verschiedener Geschäftsprozesse in einem Unternehmen dient. Diese Prozesse umfassen typischerweise Bereiche wie Finanzen, Buchhaltung, Personalwesen, Lagerverwaltung, Produktion und Vertrieb. Ein Finance-ERP spezialisiert sich auf die Finanz- und Buchhaltungsaspekte eines Unternehmens und bietet Tools zur Erfassung, Analyse und Berichterstellung von finanziellen Transaktionen. Der Beitrag beschreibt am Beispiel von Everphone die Motivation und den Auswahlprozess eines Finance-ERP-Systems sowie relevante Einflusskriterien auf die Entscheidung. Wenn nachfolgend von ERP die Rede ist, ist ein Finance-ERP-System gemeint.

Konzernsteuerabteilungen sind von vielen neuen, aufwendigen Berichtspflichten betroffen und müssen ihre Prozesse daher fortlaufend anpassen. Weitere Pflichten zeichnen sich im Bereich der Steuer- und Nachhaltigkeitsberichterstattung ab. Um sich darauf gut vorzubereiten, lohnt ein Blick darauf, was andere Unternehmen in diesem Bereich umgesetzt haben und welche Best Practices es gibt.

Sind Unternehmen am Wirtschaftsstandort Deutschland noch wettbewerbsfähig oder wurden sie von internationalen Wettbewerbern bereits abgehängt? In diesem Beitrag werden Diskussionsergebnisse aus einer Drei-Generationen-Sicht des Schmalenbach Arbeitskreises „Digital Finance“ vorgestellt: Veränderungen müssen zukünftig schneller antizipiert werden, denn sie sind das „new normal“. Dabei sind motivierte Beschäftigte das wahre „Asset“ der Unternehmen. Denn nur mit ihnen schaffen es die Unternehmen, anstehende Transformationen erfolgreich zu bewältigen, sich gleichsam zukunftsfähig aufzustellen.

Der Beitrag beleuchtet – basierend auf den Ergebnissen mehrerer Horváth Studien und weiterer Literaturrecherchen – die aktuellen Herausforderungen und Chancen im Bereich „People“ für den Finanzbereich. Darüber hinaus werden Ansätze zur Lösung skizziert, die den Fachkräftemangel, die Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt und die Beschäftigtenentwicklung in den Mittelpunkt stellen.

Finanzführungskräfte stehen vor einzigartigen Herausforderungen, von der Digitalisierung bis zum Fachkräftemangel. Ein maßgeschneidertes Führungskräfteentwicklungsprogramm bietet nicht nur Lösungsansätze für diese Herausforderungen, sondern weckt Zukunftsorientierung und stärkt die unternehmensweite Identität. Warum aber passiert dies insbesondere im Mittelstand so selten? Und wie kann das gerade im Finanzbereich konkret umgesetzt werden? Das Beispiel der mittelständischen Unternehmensgruppe PFISTERER zeigt, wie es gelingen kann.

ESG-Regulatorik steht weit oben auf der operativen Agenda deutscher Unternehmen, da umfassende neue Anforderungen zu beachten und in die betrieblichen Abläufe zu integrieren sind. Der Beitrag gibt einen Überblick über die neuen Anforderungen und lädt dazu ein, diese als Chance für eine nachhaltige Transformation des Geschäftsmodells zu nutzen. Es geht dabei um mehr als darum, das Reporting „im Griff“ zu haben. Es geht um Effizienz- und Optimierungsprojekte im Umwelt- und Sozialbereich. Der Beitrag endet mit praxisnahen Vorschlägen zur Ausgestaltung eines Sustainability Operating Model für die Steuerung der nachhaltigen Transformation. Diese Vorschläge werden an verschiedenen Stellen durch Stimmen aus der Praxis ergänzt.